Implementace strategie je v mnohém o práci s organizační kulturou – přímo nebo jako výsledek různých chtěných či nechtěných postranních efektů. I v tom je odraz zdánlivého „dilematu“ kdo si koho dá k snídani, zda strategie kulturu nebo kultura strategii.
Kultura vítězí, jak jsem naznačil v minulém článku. Zároveň v případě strategie i kultury nejde o neměnný fenomén. Také zvládání změn patří do ranku předmětů na jejichž výuce se podílím. Pojďme tedy alespoň v základech jedné perspektivy naznačit možnosti, spojené se změnou organizační kultury, opět nad rámec toho, co zaznívá na mých přednáškách. Navíc po stránce firemní kultury se článek dotýká webnáře o interkulturních odlišnostech 12.9.2024.
Začátek od konce
Začnu od konce, a to návodem. Tak jako ve strategickém řízení existuje model AFI (Analýza – Formulace – Implementace), tak v procesu změny (organizační kultury) je jedním z modelů DII (Diagnóza – Interpretace – Implementace). Jak vidno, bez implementace to nejde.
V obecném formátu je možné uskutečnit následné kroky změny kultury.
- Diagnóza
- Vytvořte si profil aktuální kultury vaší organizace. Důležité je při tom dosáhnout konsensu. S tímto pracuje model OCAI. Nebo je to na základě analýzy hodnot jeden z kroků, který využívá v hodnocení kultury (CA – Cultural Assessment) Richard Barrett. Tak nepotřebujete konsensus, ale dostatečný vzorek pro hodnocení.
- Vytvořte si profil preferované kultury vaší organizace. I zde je důležité dosáhnout konsensu (u OCAI). Je to jeden z kroků CA. Určité vodítko pro tyto kroky (dílky puzzle) budou uvedeny níže v článku.
- Interpretace
- Určete (co nejkonkrétněji), co to pro vás (organizaci) znamená a co neznamená „změnit kulturu“.
- Identifikujte klíčové příběhy a události, které jsou pro vaši preferovanou budoucí kulturu charakteristické. Dosáhněte shody na jednom nebo dvou, které použijete k ilustraci budoucí organizační kultury.
- Implementace
- Určete a popište několik klíčových strategií, které usnadní změnu kultury. Rozhodněte se, s čím nově začít, co zastavit (s čím přestat) a čeho dělat více/méně. Použijte jeden ze standardních a jednoduchých modelů pro změnu (obr. 1)
Obr. 1 – Čtyři možnosti změny
Zdroj: inspirováno Strategií modrého oceánu
- Shodněte se na některých klíčových malých výhrách (nízko visící ovoce), které jejichž kroky můžete a budete okamžitě uskutečňovat.
- Identifikujte manažerské kompetence potřebné k pro/vedení změny a řízení transformované kultury. Personalizujte proces změny (delegujte).
- Vytvořte opatření, metriky a milníky, abyste udrželi odpovědnost za změnu. To je asi nejobtížnější, protože jde o „měkké“ záležitosti, jejichž prvky lze sledovat také např. v základní perspektivě Balanced Scorecard (perspektiva učení a růstu).
- Vypracujte komunikační strategii. Nepodceňujte tento krok, ani vzhledem k vlivu webů, sociálních sítí, systémů porad apod. (Nejde o určení tiskového mluvčího a vydávání tiskových zpráv!)
Asi vidíte, že mezi AFI a DII v pojmenování třech fází nejsou zásadní rozdíly, V první analyzujete a/nebo diagnostikujete, ve druhé formulujete na základě analýzy či interpretujete diagnostikované a pak jdete do akce, tedy implementujete. Kéž by to bylo takto jednoduché!
Kultura je komplexní fenomén
Výzvou je již se jen shodnout na definici toho, co je to organizační kultura. Už v 60. letech minulého století bylo známo přes 150 definic. Základní prameny či pojetí organizační kultury jsou dvojí:
- sociologický (organizace mají kulturu) a
- antropologický (organizace jsou kulturou).
Většina autorů souhlasí s tím, že pojem kultura odkazuje na vtělené, přijaté a jaksi „samozřejmé“ hodnoty, základní předpoklady, očekávání a definice, které charakterizují organizace a jejich členy. To znamená, že převládá funkční, sociologická perspektiva. Zároveň tyto „samozřejmosti“ (vč. obtížné „měřitelnosti“) byly a jsou důvodem podcenění role a vlivu organizační kultury na výkonnost a (finanční i nefinanční) výsledky organizací.
Implicitní předpoklady a explicitní výsledky (obr. 2) lze srovnat s principem ledovce, kdy „to viditelné“ nad hladinou je daleko menší než většinová část ledovce, skrytá pod hladinou.
Obr. 2 – Prvky organizační kultury
Zdroj: vlastní zpracování
Pozn.: Na webináři 12.12.2024 bude řeč o „nervovém systému“ jednotlivců a organizací. Bude to spíše neuro-antropologický koncept, který je také třeba brát v úvahu (organizace sice mají zaměstnance a zainteresované, ale zároveň jsou tito lidmi, pokud pomineme umělou inteligenci).
Nejviditelnějším projevem kultury je explicitní (pozorovatelné) chování členů kultury. V organizaci je to způsob, jakým lidé vzájemně interagují, množství „celého já“ či „srdce“ investovaného do organizace a rozsah, v jakém je tolerována nebo podporována inovace nebo pro-aktivita.
Zase ty kvadranty
Z celé komplexity tématu vybírám jeden model, který popisuje čtyři kvadranty a čtyři odlišné typy kultur (obr. 3).
- Klan – možná by se dala přiřadit i nálepka „kmen“
- Adhokracie
- Hierarchie
- Trh
Strategický přístup, obsah strategie i forma její implementace budou v každé „čisté“ kultuře z výše zmíněných jiné. Účelem profilu je udělat si obrázek o zastoupení jednotlivých typů.
Obr. 3 – Kultura podle rámce konkurenčních hodnot.
Zdroj: Cameron, Quinn (2011)
V krátkosti uvádím základní/typické popisy/charakteristiky jednotlivých typů kultur, které se v profilech objevují. Při diagnóze vlastní organizační kultury (aktuální či preferované) to není „návod k okopírování“, ale spíše k uvědomění si klíčových prvků a slov celého puzzle. Ve vlastním hodnocení kultury také nejde o jediný profil či kvadrant, ale o míru otisku každé ze čtyř kultur v organizaci. Podrobnější popis, skórovací dotazníky apod. rozebírají Cameron a Quinn (2011).
Klanová kultura
Profil - Velmi přátelské místo pro práci, kde lidé sdílejí hodně ze sebe. Jako širší rodina. Lídři a manažeři organizace, jsou považováni za mentory a možná
dokonce i postavy rodičů. Organizace drží pohromadě loajalitou nebo tradicí. Závazek je vysoký. Organizace klade důraz na dlouhodobý přínos, rozvoj lidských zdrojů a přikládá velký význam soudržnosti a morálce. Úspěch je definován v pojmech citlivosti k zákazníkům a zájmu o lidi. Organizace klade důraz na týmovou práci, participaci a konsensus.
Organizační aspekty
- Orientace na spolupráci
- Typ lídra – facilitátor, mentor, tvůrce týmu
- Hybné hodnoty - komunikace závazků, rozvoj
- Východiska efektivity - rozvoj člověka, spoluúčast
Strategie kvality (to mě zajímá jako člena ČSJ, kde také vedu semináře a píšu články pro Perspektivy kvality – v odkazu dole na stránce):
- Zmocnění
- Budování týmu
- Zapojení zaměstnanců
- Rozvoj lidských zdrojů
- Otevřená komunikace
Přístup k lidským zdrojům
- Role HR - zaměstnanecký šampión
- Prostředky - reagování na potřeby zaměstnanců
- Žádoucí výsledek - soudržnost, závazek, schopnost
- Podporované a žádoucí kompetence - hodnocení morálky, rozvoj managementu, zlepšování systémů
Adhokracie
Profil - Dynamické, podnikatelské a kreativní místo pro práci. Lidé nastavují krk a riskují. Lídři jsou považováni za inovátory a osoby, které riskují. Tmel, které drží organizaci pohromadě je odhodlání experimentovat a inovovat. Důraz je kladen na to, být na předním místě. Organizace klade dlouhodobý důraz na růst a získávání nových zdrojů. Úspěch znamená získání jedinečných a nových produktů nebo služeb. Být lídrem produktů nebo služeb je důležité. Organizace podporuje individuální iniciativu a svobodu.
Organizační aspekty
- Orientace na kreativitu
- Typ lídra – inovátor, podnikatel, vizionář
- Hybné hodnoty - inovativní výstupy, transformace, agilita
- Východiska efektivity - inovace, vize, nové zdroje
Strategie kvality
- Překvapení a potěšení
- Vytváření nových standardů
- Předvídání potřeb
- Neustálé zlepšování
- Hledání kreativních řešení
Přístup k lidským zdrojům
- Role HR – agent změny
- Prostředky – usnadnění změny
- Žádoucí výsledek - obnova organizace
- Podporované a žádoucí kompetence - systémová analýza, schopnosti organizační změny, konzultace a facilitace
Kultura hierarchie
Profil - Velmi formalizované a strukturované místo pro práci. To, co lidé dělají řídí postupy a procesy. Lídři jsou na sebe hrdí, jsou-li dobrými koordinátory a organizátory, kteří jsou zaměřeni na efektivitu. Udržování hladce fungující organizace je nejdůležitější. Organizaci drží pohromadě formální pravidla a zásady. Dlouhodobý zájem je o stabilitu a výkon, s efektivním a hladkým provozem. Úspěch je definován jako spolehlivé dodání, hladké plánování a nízké náklady. Řízení zaměstnanců se zabývá jistotou zaměstnání a předvídatelností.
Organizační aspekty
- Orientace na kontrolu a ovládání
- Typ lídra – koordinátor, sledující/monitor, organizátor
- Hybné hodnoty – konzistence, uniformita
- Východiska efektivity – schopné a vyladěné procesy
Strategie kvality
- Detekce chyb
- Měření
- Řízení procesu
- Systematické řešení problémů
- Nástroje kvality
Přístup k lidským zdrojům
- Role HR – specialista administrativy
- Prostředky – reengineering procesu
- Žádoucí výsledek – efektivní infrastruktura
- Podporované a žádoucí kompetence - zlepšování procesů, vztahy se zákazníky, hodnocení potřeb služby
Kultura trhu
Profil - Organizace orientovaná na výsledky. Hlavní starostí je dokončit práci. Lidé jsou soutěživí a cílevědomí. Lídři jsou tvrdí manažeři, producenti a konkurenti. Jsou tvrdí a nároční. Tmelem, který drží organizaci pohromadě, je důraz na vítězství. Pověst a úspěch jsou společným zájmem. Dlouhodobé zaměření je na konkurenční akce a dosahování měřitelných cílů a záměrů. Úspěch je definován z hlediska podílu na trhu a pronikání na trh. Konkurenční ceny a vedoucí postavení na trhu jsou důležité. Organizační styl spočívá v tvrdé soutěživosti.
Organizační aspekty
- Orientace na soutěžení a konkurenci
- Typ lídra – tvrdý hybatel, výrobce, konkurent
- Hybné hodnoty – podíl na trhu, dosažení cíle, ziskovost
- Východiska efektivity – agresivní soutěžící a zaměření na zákazníka
Strategie kvality
- Měření preferencí zákazníků
- Zvyšování produktivity
- Vytváření externích partnerství
- Zvyšování konkurenceschopnosti
- Zapojení zákazníků a dodavatelů
Přístup k lidským zdrojům
- Role HR – strategický obchodní partner
- Prostředky – sladění HR s obchodní strategií
- Žádoucí výsledek – dopady na finanční výsledky
- Podporované a žádoucí kompetence - všeobecné obchodní dovednosti, strategická analýza, strategické vůdcovství
Mnoho klíčových slov, které popisují kulturní profily dává možnost si otevřeně a autenticky přiznat: „Jak je tomu u nás v organizaci?“ Nově příchozí zvenku má větší šanci rozpoznat jednotlivé prvky a charakteristiky než někdo, kdo je stižen provozní slepotou a třeba navíc nemá chuť něco měnit. To jsou časté případy, kdy podniky vláčí s sebou svou firemní kulturu jako přítěž, mnozí lidé jsou demotivováni apod. Protože model se čtyřmi kvadranty ukazuje opoziční pohledy na prvky kultury ve dvou rovinách, může být obtížné pojmout, uchopit a zvládnout třeba to, když se některé prvky hierarchické kultury střetnou s kulturou klanu apod. Nic není jen černé nebo bílé, i tento model nabízí pestrost.
Udělejte si workshop/kruh/setkání ke kultuře
V tomto článku jsem stručně představil postup změny organizační kultury a jeden z modelů jej klasifikace. V čem jste poznali svou organizaci? Kam byste chtěli směřovat? K těmto informacím si můžete sednout s manažerskými kolegy a dalšími zainteresovanými a zvolit nějakou formu komunikace, diskuse k předběžnému posouzení, jak na tom vaše organizace je a jak byste chtěli, aby na tom z hlediska kultury byla.
Jste-li student MBA, můžete na toto téma sepsat seminární práci v předmětu Management změn nebo Tvorba podnikové vize.
Nápady jsou na vás. Za svou 25-ti letou konzultační praxi jsem se nesetkal s organizací, která by nechtěla, netoužila nebo nepřipravovala nějakou korekci či velkou změnu svého prostředí a organizační kultury. Bez vložené energie, otevřenosti, zapojení druhých a trpělivosti to nejde. Určitou cestu naznačil tento článek. Další střípky uvedu zase příště.
Doporučená literatura:
CAMERON, Kim, S., QUINN, Robert, E. Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on the Competing Values Framework. 3. vyd. San Francisco: Jossey-Bass, 2011. 268 s. ISBN 978-0-470-65026-4.
