„Kultura si dá strategii k snídani“ („Culture eats strategy for breakfast“) - to je citát, připisovaný manažerskému mudrci Peterovi Druckerovi. Jak však píše konzultant Michael Reidy v článku pro Interacion Associates [1], náleží spíše dvěma manažerům – bývalému prezidentovi Ford America Marku Fieldsovi a bývalému CEO firmy Merck Richardu Clarkovi. Podstatné je však poselství.
To, připisované Fieldsovi zní: "Můžete mít ten nejlepší plán na světě, ale pokud to kultura nedovolí uskutečnit, zemře jako vinná réva."
Poselství, připisované Clarkovi zní: „Faktem je, že kultura sní strategii k obědu. Můžete mít zavedenou dobrou strategii, ale pokud nemáte kulturu a podpůrné systémy, které vám umožní implementovat tuto strategii, kultura organizace tuto strategii porazí.“
Intuitivně i zkušenostně jistě řada manažerů vnímá, že mezi strategií a organizační kulturou existuje (byť obtížně měřitelná a sledovatelná) závislost. Toto téma chci alespoň krátce zmínit jednak proto, že na tematických setkáních k předmětům Strategický management či Tvorba podnikové vize na něj není příliš prostor, a také proto, že se mu budu věnovat na webináři 12.9.2024, který bude mít podtext interkulturních odlišností.
(Organizační) kultura
Dobrá firemní/organizační kultura není (primárně) o tom, jak se oblékají lidé, jak jsou vybaveny kanceláře. Spíše je o tom, jak se lidé chovají v kritických situacích. O skvělé kultuře můžeme hovořit, pokud se většina zaměstnanců a jejich manažerů dokáže vypořádat s tlakem, kreativně a pozitivně reagovat na jakékoli výzvy a chovat se k sobě navzájem i ke svým klientům s respektem a integritou.
Je na lidech uvnitř organizací, aby si v tomto sáhli do svědomí. Pro mnohé to může znít jako sci-fi (nebo teorie), ale pevná a zdravé kultura vzniká, když lidé na všech úrovních organizace cítí skutečný smysl své práce. Necítí se zatíženi svou prací, ale cítí se nabití energií a „zapojeni do hry“. Když se objeví problém, mohou pracovat jako tým na jeho vyřešení a poté oslavit úspěch. Ne najít a potrestat viníka a problém zamést pod koberec.
Kultura je multidimenzionální soubor udržovaného chování, vlastností, pocitů a přesvědčení. Mnohé z nich jsou neformální a emocionální. Určují, jak se provádí práce a dějí rozmanité věci. Dobře podchycená firemní kultura vykresluje obraz toho, co je organizace schopna dělat. To poskytuje informace o tom, jak se mohou vyvíjet strategické alternativy.
To je důvod, proč bez ohledu na to, jak brilantní je vaše strategie organizace, podniku či firmy, bude tento „strategický plán“ obtížné nebo nemožné realizovat bez zdravé kultury.
Pokud nebudou zaměstnanci (co nejvíce) nadšeni vizí podniku, nebudou pravděpodobně vynakládat velké úsilí na realizaci vaší strategie.
Firemní kultura je vytvářena především jednáním jejích zakladatelů a vedoucích pracovníků a je úlohou (zejména top) manažerů, aby kulturu sledovali. Také je vysoce pravděpodobné, že ať už na firemní kultuře pracujete nebo ne, stále se bude vyvíjet.
Poslední tři články na školním blogu jsem věnoval fenoménu AI – umělé inteligence (1. část, 2. část, 3. část). Tady je malý kulturní doplněk. V jednom kulturním experimentu s umělou inteligencí se prokázalo, že nerozumí hodnotám a víře, vetkaných do kulturních vztahů v prostředí, využívá škodlivých stereotypů (nerozumí komplexnosti) a neumí uchopit jemné kulturní odstíny, spíše využívá extrémů. Neporozumíme-li tomu jako lidé/manažeři, snadno tak může vzniknout vyumělkovaná či umělá kultura.
Kulturní síť
Velmi populární je např. kulturní síť, která mě před přelomem tisíciletí oslovila při vlastním studiu MBA na Sheffield Hallam University. Asi tím, že jsem hodně čerpal od dua Johnson & Scholes.
Johnson a Scholes [2] identifikovali řadu propojených prvků, které tvoří kulturu. Důležité je, že se nesnažili specifikovat žádnou nejlepší kulturu. Místo toho tvrdí, že analýzou každého prvku se můžete rozhodnout, zda současný přístup pomáhá plnit vaši vizi a poslání, nebo je brzdí.
Díky tomuto modelu můžete:
- Posoudit stávající kultury organizace
- Identifikovat oblastí pro zlepšení
- Definovat požadovanou budoucí kulturu
- Rozvinout „kulturní strategií“ k překlenutí mezery mezi současným a požadovaným stavem
Zde je těchto šest prvků (obr. 1)
- Příběhy a mýty
- Pokrývá události a lidi diskutované uvnitř i vně organizace. Kdo jsou hrdinové a hrdinky – a kdo jsou padouši? Tato kategorizace vede k tomu, co je považováno za úspěch. (V Apple např. Steve Jobs a John Scully?)
- Rituály a rutiny
- Pokrývá vzorce systematického chování, které jsou považovány za normální. Obvykle to určuje, co se má stát v konkrétní situaci. Tyto rituály mohou být pozitivní (podpora kolegů, odpovědi zákazníkům do 24 hodin...). Ale mohou být negativní (šikana, sexismus atd.). Ritualizované je např. chování v silových složkách.
- Symboly
- V podstatě každá kancelář (nebo i šatní skříňka). Symboly se mohou rozšířit na „branding“, pojetí může být zábavné nebo vážné, zobrazované např. prostřednictvím toho, co/koho organizace sponzoruje apod. Porozhlédněte se ve své firmě či zaměstnání.
- Organizační struktura
- Organogram je pouze jednou formální reprezentací struktury. V organizaci však existují i jiné mocenské struktury, kolem toho, co Malcolm Gladwell nazývá „sociální mocí“. Např. v divadlech může mít herec větší moc než režisér. Organizační kultuře příliš nepřispívá, pokud se zde rozehraje hra typu „my v oddělení A je pro firmu důležitější než oddělení B“ (obchod, finance, marketing, HR, výroba, nákup…)
- Kontrolní systémy
- Každá organizace má nějaký systém kontroly. Mezi typické systémy patří ty pro stanovení a udržování standardů pro finance a kvalitu. Zahrnout můžeme i systémy odměn a povyšování, spojený s hodnocení zaměstnanců. Některé organizace mají přísné standardy (pracovní doba, používání e-mailů atd.), jiné jsou volnější. Kde vidíte citlivý bod u vás?
- (Pozn.: O kultuře a interkulturních odlišnostech jsem psal paralelně s tímto článkem i obšírnější článek pro čtvrtletník Perspektivy kvality 3/2024. Něž někdy koncem září vyjde, mohu vám jej poslat, pokud napíšete na email libfri@gmail.com.) Seznam mých dalších článků v tomto časopise i odkazy na archiv najdete dole na stránce https://www.liborfriedel.cz/odkazy-a-zdroje/bibliografie/).
- Mocenské struktury
- Někteří lidé nebo skupiny mají v rámci organizace významné rozhodovací pravomoci. Tyto struktury mohou být formální majitel, generální ředitel, představenstvo) nebo neformální (silná odborová organizace).
Jedním z klíčových prvků tohoto síťového modelu je, že všechny výše uvedené prvky se vzájemně ovlivňují, a dokonce se překrývají. Uprostřed sítě je souhrn toho, jak se tyto prvky propojují – kulturní paradigma.
Obr. 1 – Kulturní síť. Zdroj: zpracováno podle Johnsona a Scholese [2]
Bhushan Sethi, globální šéf pro lidi a organizace v PwC má za to, že „organizace s pohledem na kulturu jako na rozdílový faktor a zdroj konkurenční výhody si lépe udržují pocit komunity, lépe reagují na potřeby zákazníků, inovují s vyšší mírou úspěchu a přinášejí lepší obchodní výsledky."
Pod průzkumnickým dohledem, uznale a zvídavě
Právě z Global Culture Survey 2021, který prováděla PwC vyplývá, že 67 % respondentů průzkumu uvedlo, že kultura je důležitější než strategie nebo operativní řízení. Shodli se také, že hlavní kulturní priority by měly zahrnovat nábor a udržení (retenci) zaměstnanců, digitalizaci, zdraví a bezpečnost a spolupráci. Paradoxně data také ukazují prohlubující se propast mezi tím, co lídři říkají o kultuře (zejména citlivé DEI) a tím, co jejich lidé zažívají.
Velice praktickou výzvou je porozumět tomu, o čem lidé ve vaší organizaci mluví, co kritizují, obdivují, (na) co si pamatují a oceňují. Je vhodné zachytit příběhy, tón i jazyk. Za těmito pocity se skrývají často nepsané normy a hodnoty, které charakterizují kulturu a jsou mnohem důležitějšími faktory pro úspěšnou realizaci strategie než tón komunikace shora, technologie a nástroje. Z vlastní zkušenosti mohu doporučit transparentní kruhovou kumunikaci. A nezapomeňte ani na tři aktivátory, vyplývající ze studie PwC - pobídky, kompenzace a benefity.
Chcete-li se pustit do propojování strategie a kultury, doporučuji si položit všetečné otázky a také si na ně odpovědět. Např.:
- Kdo jsou lidé (event. další zainteresované strany), které potřebujeme dát dohromady, abychom mohli vše posunout vpřed?
- Jak dobré/vhodné mají tito lidé dovedností a zázemí, jak reprezentují různé složky a úrovně v organizaci?
- Jaký bude náš společný slovník a nejdůležitější pojmy? Do jaké míry jsme je definovali a ilustrovali?
- Kolik úsilí chceme/budeme věnovat zvyšování kvalifikace a dovedností lidí, aby zvládli to, co jsme vybrali pro rozvoj strategie a kultury?
Formou uznalého zkoumání můžete také prozkoumat otázky ohledně toho, co pro vaši firmu kultura znamená:
- Když jsme byli na vrcholu a dělali jsme to nejlepší, co to konkrétně bylo a co o nás říkali druzí, jak nás vnímali?
- Co bylo hybnou silou takového chování a jednání?
- Co konkrétně udržuje „v akci“ vlastnosti a chování, které chceme pěstovat a rozvíjet ve prospěch žádoucí organizační kultury?
- Jaká přesvědčení a zkreslení ohledně toho, kdo jsme a jak pracujeme, nás naopak brzdí?
- Jak můžeme překonat setrvačnost, lenost, vyjeté koleje, provozní slepotu, odkládání a další omezující lidské vlastnosti?
Zkoumat takové otázky chce i kus manažerské a lidské odvahy. Proto je transparentní kruhová komunikacetak důležitým a prospěšným komunikačním nástrojem.
Suma sumárum (a webinář)
Pokud to shrneme, máme zde pro zvládnutí propojení mezi kulturou a strategií následující čtyři logické kroky, které rovněž vyplývají ze studií PwC:
- Začněte na správném místě, tím, že současnému propojení mezi strategií a kulturou.
- Vytvořte společný slovník a jazyk pro strategii a kulturu, který budou vaši lidé používat.
- Prozkoumejte potenciál kultury, nahlédněte do nastavení mysli, inventury znalostí či dobrých/špatných praktik.
- Získejte porozumění pro očekávání ohledně strategie a srozumitelným způsobem je komunikujte.
To jsou některé střípky z košatého území strategie a kultury. Porozumění „magii“ mezi strategií a kulturou je jedna věc. Porozumění „magii“ mezi kulturami v pojetí interkulturních odlišeností a managementu (s dopadem na strategii) je předmětem již zmíněného webináře 12.9.2024.
Použitá literatura (mimo hyperlinky v textu)
[1] REIDY, Michael, J. Culture Eats Strategy for Breakfast...and what to do about it. In. Blog Interaction Associates. Nedatováno [cit. 16.8.2024]. Dostupné z https://www.interactionassociates.com/resources/blog/culture-strategy
[2] JOHNSON, Gerry, SCHOLES, Kevan a kol. Exploring Corporate Strategiy. Text and Cases. 11. vyd. Harlow: Pearson Education , 2017. 793 s. ISBN 978-1-292-14517-4.
