Rámec 7S stručně zmiňuji na přednáškách strategického managementu. Jeho obvyklé grafické vyjádření jsem uvedl zde na „školním“ blogu, paradoxně v článku o důvodech selhávání strategií.

 

 

Rámec 7S je jedním z trvalých modelů, které mají i po letech od svého „objevení“ a publikování (USA 1982, ČR 1993) svou hodnotu a přínos ve výuce i praxi managementu.

Významným přínosem MBA studia by podle mé osobní zkušenosti mělo být komplexní porozumění „byznysu“ a vzájemných vazeb a závislostí mezi jednotlivými disciplínami podnikání a managementu i vazeb a synergií „uvnitř“ jednotlivých disciplín.

Rámec 7S naplňuje obojí. Má přesah do různých oblastí díky „tématům“, na které klade důraz a které představují „S-faktory“ úspěchu.

 

1. Sdílené hodnoty - Základní klíčové koncepty, principy a ideje, kolem nichž je organizace vystavěna a jichž si cení a které mají pro organizaci specifický (formální i neformální) význam.
2. Strategie - Plány a aktivity, jak organizace předvídá a/nebo reaguje na změny a výzvy v prostředí, aby dosáhla cílů a udržela svou konkurenční výhodu a úspěch.
3. Struktura - Základna pro specializaci a koordinaci zdrojů a aktivit. Je ovlivněna strategií, velikostí a různorodostí organizace.
4. Systémy - Formální i neformální procedury, které ovlivňují strategii v dané struktuře a na pomáhají požadovaným záměrům a vytváření hodnoty (efektivita, rychlost...).
5. Styl - Představuje styl vedení a řízení, co lídři dělají, říkají, jak tráví čas, na co se zaměřují..., to vše s dopadem do utváření organizační kultury a její formální i neformální složky.
6. Spolupracovníci - Zahrnují lidi (lidské zdroje) v organizaci a proces jejich řízení, začleňování a procedur, které spadají do ranku "řízení lidských zdrojů"
7. Schopnosti - Týkají se dovedností a způsobilostí, toho, co organizace a její lidé zvládají nejlépe a co utváří zdroj konkurenční výhody.

 

Zároveň je rámec 7S v souladu a synergii s (mým oblíbeným) přístupem, který nezávisle vznikl o dekádu později a vešel ve známost jako Balanced Scorecard.

Pojďme se na synergie a „soulad“ mezi modelem 7S a Balanced Scorecard (BSC) blíže.

 

 

Obr. 1 – Obvyklé grafické ztvárnění modelu 7S. V článku na blogu jsem použil fotku bruselského Atomia.

Zdroj: Peters, Waterman (1993)

 

 

Strategie (S1) a BSC

BSC popisuje a umožňuje měřit strategii a její implementaci. Zabývá se mimo jiné rovnováhou mezi krátkodobými úsporami nákladů (strategie produktivity) a dlouhodobým růstem výnosů (strategie růstu) jako výsledků nabídky hodnoty zákazníkům, „výrobou“ této hodnoty prostřednictvím kritických interních procesů, které odlišitelnou hodnotovou nabídku pro zákazníka vytvářejí a dodávají.

BSC je strategickým konceptem, který autoři časem vyvinuli ve „strategickou kancelář“. Po celou dobu posiloval a posiluje postavení strategie, a to i v dynamickém světě změn, flexibility a agility. Dokonce i při vstupu do éry digitalizace, jak to v dynamickém pojetí BSC ukazují Wiraeus a Creelman (2019).

Strategie v modelu 7S a jako součást BSC jsou přirozenou synergií. Stejně tak jako vazba dalších strategických konceptů s „S-faktorem“ Strategie. 7S však není pouze o strategii.

 

 

Struktura (S2) a BSC

BSC lze aplikovat v různých centralizovaných i decentralizovaných (strategických, podnikatelských) jednotkách a uvést do souladu tyto organizační jednotky s firemní hodnotovou nabídkou, která umožní vytvářet synergie, a to spolu s odpovědností za přispívání k výkonnosti.

BSC umožňuje implementaci kaskádovým způsobem (doporučuji shora dolů) i zahájení pilotním projektem uvnitř organizační struktury. Kaskádování napříč organizační strukturou zapojuje spolupracovníky a umožňuje sledovat linii přispívání k naplnění a realizace strategických cílů, definovaných v BSC a vizualizovaných prostřednictvím strategické mapy.

Zároveň BSC umožňuje strukturovat klíčové hodnototvorné procesy a ukazuje praktickou cestu k jejich zlepšování. Perspektiva interních procesů a její pochopení mají pro struktura a v ní probíhající procesy velký význam.

I ohledně struktury jako součásti rámce 7S nabízí BSC shodu a synergie. Porozumění této synergii pomáhá odbourat klišé, kdy změna začíná změnou organizační struktury, zejména z důvodu, že je to „viditelný“ (konzultační) zásah a „něco se děje“. Ke změně Struktury by podle mého názoru a zkušeností mělo docházet na základě jasných aha efektů, které dávají impuls, že „takto už to dál nejde“.

 

 

Systémy (S3) a BSC

Organizace využívají BSC k navrhování svých komunikačních systémů, systému reportingu a hodnocení (skvělým doplňkem je logika RADAR) v rámci svých unikátních strategií. BSC umožňuje zaměřit se na ně a sladit organizační systémy, jako jsou pobídky a odměny, plánování, rozpočtování a přidělování zdrojů, s úspěšnou implementací zvolené strategie.

Osobně vnímám Balanced Scorecard jako „systém“, ne izolovaný nástroj nebo metodiku. Jako takový, mohou být BSC a systémy reportingu podpořeny vhodnou nadstavbou IT systému v podobě MRP, ERP apod. Ovšem pozor – systém či SW (jak podpůrný nástroj) by neměl být primární volbou a sám o sobě nestačí.

To, co z BSC dělá širší systém, je provázání jednotlivých perspektiv (obvykle finance, zákazníci, procesy a lidé) na komplex manažerských a strategických rozhodnutí na základě zpětné vazby. Tento „BSC systém“ může být dynamický a do jisté míry i agilní, např. v procesu návrhu (designu) strategické mapy.

Systém BSC pro mě představuje „deštník“, který dokáže integrovat (a ukrýt pod sebe) při realizaci strategie řadu dílčích systémů organizace a poskytnout vhodnou strukturu pro jejich provázání a sladění. I v tomto „S-faktoru“ Systém jsou tedy synergie mezi rámcem 7S a BSC zřejmé, přínosné a funkční.

 

 

Styl (S4) a BSC

BSC poskytuje agendu pro mítinky a (strategickou) komunikaci lídrů a udržuje vedení zaměřené na nejdůležitější úkoly z hlediska implementace strategie. Specifická měřítka v rámci organizačního kapitálu (v perspektivě učení a růstu) umožňují organizaci specifikovat a měřit způsobilosti a žádoucí styl vedení, byť to není snadné (styl je jedním ze čtyř „soft“ faktorů modelu 7S – blíže zde).

Styl ovlivňuje, jak jsou BSC a implementace strategie lídry „uchopeny“. Je jedním z mocných „diferenciátorů“, s dopady do organizační komunikace, kultury a příklonu či odklonu od formálně definovaných (a v různé míře sdílených) hodnot. V plné míře se zde projevuje situační pojetí vedení a volby stylu vedení lidí. Stejně tak „jednota slov a činů“ (!!!), což ke stylu lídrovství a jeho praktickému využití a ověřování zcela nepochybně patří.

Styl v 7S modelu se dotýká každodenního života s BSC při tvorbě i realizaci strategie. Lídři celému systému a struktuře vdechují život a ovlivňují jej ve prospěch úspěchu i selhání. Není důvod pochybovat o synergii mezi rámcem 7S a BSC ani v tomto případě.

 

 

Spolupracovníci (S5) a BSC

Perspektiva učení a růstu v BSC identifikuje soustavy kritických pracovních míst, které mají na strategii největší dopad a umožňuje stanovit měřítka pro znalosti, dovednosti a zkušenosti zaměstnanců provádějící strategické interní procesy.

To platí i obecně, protože v plánování BSC a strategie je tato perspektiva „poslední“, avšak při realizaci strategie a podpůrných taktik je východiskem a odrazovým můstkem, pokud jde o znalosti, dovednosti, schopnosti a způsobilosti lidí. Přidružuje se zde i firemní kultura, motivace, týmová práce apod., což je výsledkem (výše uvedeného) Stylu vedení a řízení, praktikovaném lídry v organizaci i práce se Systémy podporujícími procesy a vytváření hodnoty pro zákazníka.

Lídři vdechují systému BSC život, spolupracovníci (v terminologii modelu 7S) tento život udržují a rozvíjejí. „S-faktor“ Spolupracovníci mívá tendenci být ztotožněn s organizační funkcí „řízení lidských zdrojů“. To je však omyl a zjednodušení. Proto je důležité vnímat a budovat synergie mezi všemi 7S, protože tento rámec není poplatný hranicím organizační struktury v podobě jednotlivých útvarům odborů, oddělení apod. Spolupracovníci jsou uvnitř celé struktury a jsou ovlivňování všemi zbývajícími šesti „S-faktory“. BSC poukazuje na důležitost lidí, a ne nadarmo ve vztahu k učení, růstu a inovacím.

Proto i zde panuje soulad mezi tímto „S-faktorem“ v modelu 7S a konceptem Balanced Scorecard.

 

 

Schopnosti (S6) a BSC

Interní (procesní) perspektiva BSC měří organizační dovednosti, způsobilosti a procesy, které jsou pro efektivní provádění strategie nejdůležitější. Synergie mezi spolupracovníky a jejich schopnostmi by měla být přirozená.

Schopnosti jako „S-faktor“ v modelu 7S poukazují i na synergii schopností. Jednotlivé schopnosti a způsobilosti lidí, souhry lidí a technologie i technologických schopností samotných, dávají vzniknout tomu, co lze chápat jako (klíčovou) schopnost a způsobilost organizace. Pokud se tato synergie podaří, je být zdrojem více či méně udržitelné konkurenční výhody.

Jsou to různorodé schopnosti, dovednosti a způsobilosti, které dávají v interních procesech (BSC) vzniknout hodnotě pro zákazníka. To je prostá logika strategické hypotézy, kterou BSC nabízí všem podnikům a organizacím beze zbytku, ať už jsou založeny za účelem tvorby zisku či jsou to „neziskovky“. Vždy je strategickým efektem „hodnota pro zákazníka“, která uspokojuje jeho potřeby, touhy a očekávání. Pokud tomu tak je, strategie (přirozeně) funguje.

Schopnosti, stejně jako spolupracovníci v modelu 7S jsou pevnou součástí konceptu BSC v perspektivě učení a růstu.

 

 

Sdílené hodnoty (S7) a BSC

 

Komunikace BSC napříč celou organizací spoluutváří sdílené porozumění a závazek vůči dlouhodobým cílům organizace a strategii pro jejich dosažení. „Organizační kapitál“ jako složka perspektivy učení a růstu umožňuje sledovat a měřit dodržování/naplňování hodnot a norem organizační kultury.

Richard Barrett v nástroji CTT (Cultural Transformation Tool) umí díky dotazování na organizační hodnoty odhalovat mezery ve firemní kultuře (nazývá to entropií). Jeho know-how spočívá i ve schopnosti (s využitím principů BSC) vyčíslit odhadované finanční dopady (= ztráty), které jsou důsledkem nevyladěných, nesdílených hodnot.

V malém je možné si to vyzkoušet na osobní úrovni. Na blogu LF jsem tomu věnovat několik příspěvků.

Hodnoty (formální i neformální) jsou jedním ze základů a „vstupních dveří“ strategického přístupu. Spolu s vizí a posláním. Studenti se této otázce na seminářích se mnou věnují v předmětu „Tvorba podnikové vize“.

V předmětu „Strategický management“ se věnujeme částečně problematice Balanced Scorecard, takže se zde pomyslně uzavírá kruh modelu 7S a jeho souladu a synergie s Balanced Scorecard.

Sdílené hodnoty jsou v srdci (středu) rámce 7S. Jsou dalším ze „soft“ faktorů, který o co hůře se měří, o to je důležitější. V pojetí 7S a BSC jako jeden ze základů pro podnikání a fungování organizací. Ať si to lídři a lidé v organizacích uvědomují nebo ne.

 

 

Obr. 2 – Základní shrnutí synergie 7S a Balanced Scorecard.

Zdroj: vlastní zpracování

 

 

Happy Synergizing!

Byznys a podnikání mají svou vnitřní logiku, která se příliš nemění. 7S a BSC v mnohém pomáhají uvědomit si CO a PROČ v rozvoji organizace – díky synergii, vnitřní vzájemně závislé a provázané logice a souladu. Konkrétní široké instrumentárium JAK na to, je jiný šálek kávy.

Inspiraci pro „synergický workshop“ najdete v článku na LinkedIn. Potěší mě, když se se mnou na LinkedIn propojíte. Díky a hodně synergie v osobním a pracovním životě.

 

 

Dodatek pro studenty EBS/ÚPPV

Malé zamyšlení můžete věnovat 7S rámci svého studia.

1. O jaké osobní hodnoty se opírá vaše studium? S kým tyto hodnoty sdílíte (doma či v práci)?
2. Jaká je vaše strategie studia na EBS/ÚPPV ve vámi zvoleném programu?
3. Jakou strukturu pro své studium (a úspěch v něm) si budujete nebo jste si už vybudoval/a? (Zahrnuje specializaci, propojení a využití struktury v práci a/nebo rodině, organizaci studia, volbu předmětů a témat pro studentské práce, jejich propojení a dotažení v diplomové práci…)
4. Jaké systémy doma, v práci nebo na EBS/ÚPPV využíváte k efektivnímu zvládnutí studia? (Studentská sekce, využití blogu, podpůrných skupin, přístupu do databází zdrojů přes knihovny (např. zde)
5. Jaký styl vedení sebe sama (event. podpora a vedení od druhých) je pro vás nejvhodnější, abyste studium zvládli ke své spokojenosti a k užitku pro sebe i okolí?
6. Které spolupracovníky, kolegy, členy rodiny… využíváte pro udržení své motivace ke studiu, zvládnutí úkolů a povinností a studijní úspěch?
7. Jaké schopnosti a dovednosti chcete studiem a jeho úspěšným absolvováním rozvinout a/nebo posílit?

 

P.S.

Téma modelu 7S a BSC je z různých perspektiv možné „uchopit“ jako téma seminární nebo diplomové práce, zapadne-li vám to do situace v organizaci a studijních záměrů. Konzultace možná na blog@linborfriedel.cz nebo skrze stránku zde.

 

 

Doporučená literatura:

 

• KAPLAN, Robert, S. How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model. Strategy & Leadership, 2005, 33(3), 41-46.
• PETERS, Thomas, J., WATERMAN jr., Robert, H. Hledání dokonalosti. Praha: Svoboda – Libertas, 1993. 294 s. ISBN 80-205-%313-7.
• WIRAEUS, David, CREELMAN, James. Agile Strategy Management in the Digital Age. Cham: Palgrave Macmillan, 2019. 276 s. ISBN 978-3-319-76308-8.

 

• Bibliografie k Balanced Scorecard je uvedena pod tímto článkem.