V článku Odhalte strategický potenciál s EFQM Excellence Model jsem na blogu EBS přibližoval stejnojmenný model, který byl upraven v roce 2013. V textu jsem uvedl, že „má svou vnitřní logiku, je vyvážený, pravidelně aktualizovaný a umožňuje firmám neustálé zlepšování“. Dynamicky se vyvíjí svět i organizace s modelem EFQM pracující, vyvíjí se samotná EFQM (European Foundation for Quality Management). Došlo k očekávané aktualizaci/inovaci. Pro rok 2020 a následující období byl představen zásadně inovovaný a upravený Model EFQM. Reprezentuje stejnou filozofii a podle mého názoru ještě více prohlubuje strategický význam a strategickou možnost uplatnění. Dokonce doznal poprvé od svého vzniku a představení v roce 1991 kompletně nové grafické úpravy, kterou vidíte na obrázku.
Od jara 2020 zařadím jeho ukázku a stručnou zmínku do přednášek k modulu Strategický management. Můj záměr je stále stejný:
- Inspirovat čtenáře k tomu, aby se s Modelem EFQM seznámili blíže, začali s ním pracovat a využili jej ke svému užitku pro zlepšování, strategické řízení, realizaci strategie a měření výsledků, například jako komplementární doplněk konceptu Balanced Scorecard. Platí to pro komerční i veřejné organizace (úřady, školy…), založené za účelem tvorby zisku i pro „neziskovky“.
EFQM a koncepty excelence
Evropská nadace managementu kvality (EFQM – European Foundation for Quality Management) jako tvůrce modelu je neziskovou členskou organizací, která „spojuje poznatky založené na datech, nové poznatky vycházející z učení, rozvoje a příležitostí k networkingu ve prospěch organizací a jednotlivců na celém světě“.
V předchozím článku o EFQM modelu je také kapitolka o základních konceptech excelence. V modelu jsou stále „ukryty“, i když už nejsou nikde extra vyjmenovány. Pro připomenutí (opakování je matkou moudrosti):
- Přidaná hodnota pro zákazníky
- Utváření udržitelné budoucnosti
- Rozvoj organizačních schopností
- Zapojení kreativity a inovací
- Vedení prostřednictvím vize, inspirace a integrity
- Agilní řízení
- Budování úspěchu skrze talent lidí
- Udržitelné mimořádné výsledky
Praktické uplatnění těchto základních konceptů vedlo mimo jiné i k inovaci modelu, která se připravovala v letech 2017-2019 a byla představena na kongresu EFQM v Helsinkách v říjnu 2019. (Kongres EFQM v roce 2020 se uskuteční v Lyonu – informace najdete zde.)
Model nadále zdůrazňuje to, co se zdá samozřejmé, ale může být i kontroverzní a zjednodušené(?), protože záleží na úhlu pohledu. Jde o:
- nadřazenost zákazníka,
- osobní poznámka – slůvko „nadřazenost“ možná z mého pohledu není úplně optimální,
- potřebu z dlouhodobého hlediska vnímat zainteresované strany jako střed veškerého dění,
- osobní poznámka – zákazník je totiž „pouze“ zainteresovanou stranou,
- porozumění vztahům mezi příčinami a následky, mezi tím proč organizace něco dělá, jak to dělá a čeho v důsledku své činnosti dosahuje
- osobní poznámka – příčiny a důsledky jsou někdy zastřeny pojetím organizace/firmy jako „živoucího organismu“ a pojetí chaosu a fraktálových organizací. Příčiny a následky do určité míry „řeší“ i koncept Balanced Scorecard a skrývá se zde také „problém“, které otázka má padnout dříve (CO? nebo PROČ?).
Uplatnit výše zmíněných osm základních konceptů lze také v přístupu k „osobní excelenci“. Inspirací pro vás budiž jeden z článků na mém blogu, s celou řadou tipů.
Kritéria Modelu EFQM (2020)
Slib Modelu EFQM (viz. brožura) je ambiciózní:
- „Model EFQM pomůže vaši organizaci dosáhnout úspěchu díky změření pozice, na které se nacházíte na cestě k vytvoření udržitelné hodnoty. Pomůže vám pochopit mezery a možná řešení, které jsou k dispozici a umožní vám významně zlepšit výkonnost vaší organizace a dosáhnout pokroku.“
Struktura modelu je založena na logice, které trochu připomíná „logiku“ AFi pro proces strategického řízení a ve svém pojetí není „nová“ ani nikterak objevitelská.
- Potřebujete se rozhodnout co a proč chcete dělat a kam chcete směřovat. Od toho je zde oblast SMĚŘOVÁNÍ. (Předtím je dobré udělat si strategickou analýzu.)
- Bez akčních a realizačních kroků „samo“ asi nejde nic. Druhým logickým krokem je tedy REALIZACE. (K tomu je dobré formulovat strategii a přístupy a ty poté implementovat.)
- Jak jinak by bylo možné dosáhnout VÝSLEDKŮ? Ať už těch, kterých organizace dosahuje (měřitelných) či chce dosáhnut v budoucnu.
Obr. 2 – Schéma ve strategickém řízení obecně přijímaného AFI modelu.
Zdroj: vlastní zpracování
Jak je tedy z obrázku (č. 1) modelu EFQM patrné, jsou zde jednotlivá kritéria. Místo devíti z modelu 2013 je jich pouze sedm.
- Účel, vize a strategie
- Organizační kultura a leadership
- Zapojování zainteresovaných stran (o zainteresovaných stranách píšu na blogu EBS zde)
- Vytváření udržitelné hodnoty
- Řízení výkonnosti a transformace
- Vnímání zainteresovaných stran (možná by se lépe hodilo vnímání zainteresovanými stranami)
- Strategická a provozní výkonnost
(V článku na osobním blogu mám k dispozici (od 3.3.2020) ke stažení upravené a rozšířené pojetí modelu formou „myšlenkové mapy“.)
Obr. 3 – Tři pilíře z grafické podoby nového Modelu EFQM.
Zdroj: Adaptováno podle Modelu EFQM 2020
Je to další „sedmička“, které může směle doplnit seriál „o sedmičkách“, který jsem publikoval na svém blogu (poprvé zde, naposled ve shrnutí v článku tady).
Blíže se s tím, co obsahují jednotlivá kritéria Modelu EFQM v jeho novém provedení můžete seznámit v základní brožuře v českém překladu, kterou ČSJ nabízí zdarma na tomto odkazu. Originál brožury zdarma i další jazykové mutace jsou z webu EFQM k dispozici ke stažení zde. Rozšířené (a placené) verze popisu kritérií a hodnotícího nástroje RADAR najdete v češtině v e-shopu ČSJ na tomto odkazu, pro anglickou verzi v e-shopu EFQM tady.
Již dříve při ČSJ vzniklo Centrum excelence. Neodolal jsem a jako lektor ČSJ, fanoušek Modelu EFQM a bývalý dlouholetý hodnotitel jsem se stal členem. Pokud vás (nejen) EFQM model, ale excelence a s ní spojená témata zajímají a baví, zapojte se a staňte se také členy. Možnost je zde pro organizace i pro jednotlivce. Centrum excelence má své nové web stránky a doufám, že na jejich blogu objevíte další zajímavé informace (k nimž také hodlám přispět).
Nic nového(?)
Poslední obrázek znají účastníci mých seminářů o strategickém řízení z podkladových materiálů. V kontextu s tímto obrázkem a „procesem“ strategického řízení nejsou 3 „pilíře“ (směřování, realizace, výsledky) v modelu EFQM 2020 ničím „novým“. Jsou součástí a podstatou strategických úvah a přirozeným procesem. Přesto je dobré (myslím, že dokonce nutné) neustále tuto logiku připomínat.
Obr. 4 – Směřování, realizace a výsledky „ukryté“ v procesu strategického řízení.
Zdroj: vlastní zpracování
Na jednom z workshopů Centra excelence k novému modelu padlo zajímavé „srovnání“. Starý model EFQM svými „škatulkami“ se spíše přibližuje vývojovému diagramu (stejně jako obr. č. 4), nový model (obr. č. 1) spíše myšlenkové mapě. (Mi připomíná hlavu holícího strojku Philips.)
V něčem nový model přinesl změnu a posílení vnímáni aktuálních trendů, jakými jsou inovace, agilita, digitální transformace, využití nových technologií, pojetí organizací jako „živoucích organismů“, vnímání (udržitelné) budoucnosti. Je dobře, že EFQM na tyto trendy reaguje (i když je to spíše re-aktivita než pro-aktivita), ale zejména že se trendy snaží zařadit do jistého kontextu.
Tento kontext sami můžete srovnat například s přístupem „konkurenční“ APQC ve vývoji a inovacích Rámce pro klasifikaci procesů, o nichž na svém blogu píšu např. zde (rozvoj vize) a zde (procesy pro byznys) či v článku na LinkedIn o procesech v lidských zdrojích.
Balanced Scorecard, Model EFQM a Rámec APQC pro klasifikaci procesů samozřejmě nejsou jedinými kontexty a modely, které jsou příhodné pro efektivní strategické řízení v širším slova smyslu. Vytváří však mnoho synergií, které osobně oceňuji. Proto s těmito modely rád pracuji ve své konzultační a lektorské praxi a doporučuji je manažerům v organizacích (a také studentům MBA a dalších programů).
Obr. 5 – Experimentujte a hledejte strategické a provozní synergie!
Zdroj: vlastní zpracování
Použitá literatura:
- EFQM a ČSJ. Model EFQM. Praha: Česká společnost pro jakost, 2020. 49 s. ISBN 978-90-5236-851-1.
