Zainteresované strany ve strategii

Ve výuce strategického managementu představuji následující adaptovanou definici strategie Johnsona a Scholese (1993):

Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran.

Zdůrazňuje strategický význam nejen zákazníků, ale zmiňuje právě i očekávání „stakeholders“. V nejobecnějším slova smyslu a v kontextu strategie organizace (firmy, podniku) můžeme jako zainteresované strany označit ty organizace, instituce, skupiny či jednotlivce, kteří ovlivňují život podniku, jeho úspěch, dosažení cílů apod. Na druhé straně jsou to všichni, které svým jednáním, snahou uspět a být konkurenceschopný, ovlivňuje podnik. Předpokladem je ovlivňování legální.

Hodnocení očekávání zainteresovaných stran je důležitou součástí každé strategické analýzy. Týká se tří záležitostí:

  • Jak může každá skupina zainteresovaných promítnout svá očekávání do organizace.
  • Zda to (vůbec) může učinit (zda na to mají moc).
  • Vliv očekávání zainteresovaných na budoucí strategie.

 

Že se zainteresované strany týkají i jednotlivců v každé naší roli, o tom si můžete přečíst na mém osobním blogu zde.

Z definice strategie vyplývá, že je pro firmy důležité si zainteresované strany uvědomit, získat o nich přehled, rozčlenit si je a odkrýt pohled na priority z hlediska toho, jak, kdy a o čem se zainteresovanými komunikovat, aly se vyjasnila očekávání zainteresovaných stran vně i uvnitř podniku.

S mapováním zainteresovaných stran pracuji v praxi na konzultačních workshopech ve firmách a při přednáškách pro studenty je také zmiňuji. Článek by měl tyto informace pro studenty nahradit a doplnit.

 

Kdo drží „stake“?

Freeman (1984) definuje zainteresované strany jako „osoby nebo skupiny, které mohou ovlivnit nebo působit na dosažení cílů organizace nebo jsou dosažením cílů organizace ovlivněni“. Donaldson & Preston (1995) zdůrazňují legitimitu zájmů a vidí za zainteresovanými stranami „osoby nebo skupiny s legitimními (zákonnými) zájmy na procedurálních a/nebo podstatných aspektech činnosti organizace“.

Užitečné je rozdělení zainteresovaných stran na externí (vně podniku – zákazníci, dodavatelé, konkurenti, orgány státní správy, regulátoři…) a pak zainteresované, kteří jsou uvnitř organizace, ty interní. To jsou zaměstnanci a majitelé, specifická oddělení, klíčoví lidé, odbory a další.

Jsem přesvědčen, že čím konkrétněji si zainteresované strany uvědomíte, tím lépe. Konkretizace povede k tomu, že si uvědomíte rozdílnou pozici klíčových zákazníků od těch méně významných, jinou roli strategických dodavatelů apod. Stejně tak interně mohou být zaměstnanci, kteří jsou manažery a zaměstnanci, ti kteří jsou spíše vykonavatelé, zda v organizaci (ne)fungují odbory, jakou roli hrají různá oddělení či organizační složky.

Definice strategie napovídá, že jde o to uvědomit si potřeby, očekávání, požadavky (ty mohou být velice různorodé a protichůdné) zainteresovaných stran. Logika věci velí zvažovat relevantní kritéria, podle nichž zainteresované strany hodnotit, posuzovat a klasifikovat.

Nejtradičnější postup analýzy zainteresovaných stran

  • nejprve identifikuje jednotlivce, skupiny a organizace,
  • poté prioritizuje zainteresované strany na základě jejich vnímané úrovně zájmu a moci či vlivu na podnik a
  • nakonec se snaží lépe pochopit klíčové zúčastněné strany, aby je bylo možné zapojit je do účinného komunikačního plánu.

 

Informace shromážděné v analýze zúčastněných stran jsou zásadní pro vypracování komunikačního plánu, který podporuje očekávání a potřeby zúčastněných stran, a tedy i úspěch v definování a realizaci strategie či jednotlivých strategických projektů.

Projektové řízení je totiž druhá doména, která s konceptem zainteresovaných intenzivně pracuje. Tou další jsou i systémy managementu kvality podle ISO 9001:2015.

 

Identifikace zainteresovaných stran

Tento krok je shromažďovací. Cílem je sepsat si nejlépe číslovaný seznam konkrétních zainteresovaných stran (které ovlivňují organizaci a naopak, které organizace ovlivňuje). Roli zatím nehrají žádné priority. Čísla jsou pouze identifikačním klíčem.

Zmíněné uvědomění si vnějších a vnitřních zainteresovaných je výhodou. Identifikovat zainteresované mohou manažeři sami jako jednotlivci nebo lze pracovat skupinově. To je určitě výhodné a poskytuje to i hodně informací během následné diskuse. Ve fázi identifikace je úskalím snad jen to, že někdo je konkrétnější, někdo obecnější. Jak už jsem uvedl, osobně doporučuji konkrétnost. Zainteresovanou stranou v obecném slova smyslu může být „veřejná správa“, ale konkrétně za tímto pojmem jsou různé instituce, organizační jednotky, oddělení a v některých případech konkrétní lidé.

 

Mapování zainteresovaných

Druhý krok spočívá ve vytvoření jednoduché vizuální „mapy“ (v našem případě matice 2x2) a zařazení identifikovaných „stakeholderů“ do této matice. Vizuální znázornění usnadňuje pohled na to, které zainteresované strany by měly získat největší pozornost.

Nejčastěji se identifikované zainteresované strany rozčleňují podle míry vnímaného zájmu a moci/vlivu na organizaci, projekt nebo situaci, pro níž zainteresované strany mapujete a chcete analyzovat.

Mapu/matici je však možné připravit podle kritérií, které mapující organizace považuje za vhodné a smysluplné. Škálu v matici lze upravit obecně (malý nebo velký zájem a moc) nebo relativně od 0% do 100%. V prvním případě dojde k rozčlenění do kvadrantů a dál na vzájemném rozložení zainteresovaných nezáleží. Použijete-li škálu v procentech, je možné do matice zanést relativní polohu zainteresovaných vůči sobě. Je to zdlouhavější, ale lze tak projednat konkrétní argumenty ohledně zájmu, moci a vlivu zainteresovaných.

Konkrétní postupy a ukázky najdete v e-booku, který jsem pro tento účel připravil.

Obr. 1 „Klasická“ matice pro mapování zainteresovaných stran bere v úvahu jejich moc (a vyplývající vliv) a motivovaný zájem. Zdroj: vlastní zpracování

Pokud jde o zájem, zvažujte, kdo se bude snažit vaši strategii podpořit, kdo blokovat a znepříjemňovat, kdo se soustředí na finanční efekty a dopady, kdo na reputaci a image apod.

Z pohledu moci a vlivu je dobré si uvědomit z čeho pramení moc každé zainteresované strany, zda z hierarchie, ovládání důležitých zdrojů, vyjednávací síly, legislativního a smluvního vztahu apod.

Do matice se pak „vkládají“ identifikovaní konkrétní zainteresovaní podle číselného seznamu. Pohled může být dvojí. Do matice zařadíte zainteresované strany podle aktuální vnímané situace jako určitý „aktuální snímek“. Můžete také následně (v jiné matici nebo jinou barvou) vyznačit polohu zainteresovaných stran, které pro vás reprezentuje žádoucí či ideální stav. Posun polohy zainteresované strany je pak výzvou, kterou je vhodné řešit (např. zvýšení zájmu, posílení vlivu nebo naopak...).

Z mé konzultační zkušenosti, kdy jsem vedl řadu workshopů k identifikování zainteresovaných stran v průběhu strategického poradenství apod. vyplývá, že důležitá je také diskuse mezi účastníky při identifikaci jak zainteresovaných, tak i při „určování“ míry zájmu a moci. Byť se mnohdy tato analytická práce jeví jako relativně subjektivní, právě argumenty a debata během identifikace a volby priorit zainteresovaných, vede k objektivnějšímu pohledu na věc. Doporučuji tuto debatu sledovat, dělat si poznámky, vnímat argumenty, týkající se zájmu či moci a toho, proč jsou tyto atributy vnímány jako „velké“ či naopak „malé“. Může to být i zpětná vazba do vlastních řad, a to v případě, že hodnotíte a analyzujete interní zainteresované strany (např. management, klíčová oddělení a zaměstnance dílčí zájmové skupiny apod.).

 

Porozumění zainteresovaným

Třetí fází v procesu mapování je určit a stanovit priority pro jednání a komunikaci se zainteresovanými stranami.

Mocní zainteresovaní se zájmem o dění jsou ti nejdůležitější – klíčoví hráči. Na ně je třeba se zaměřit, aby byli spokojení, informovaní a mohli přispívat úspěchu strategie. O jejich očekávání jde v definici strategie, prezentované na začátku, nejvíce. Měli by být úzce zapojeni, záležitosti je s nimi třeba často konzultovat a řešit. Není to automatické, není to samozřejmost a zdaleka ne všichni by měli být či mohou být klíčovými hráči. I proto se provádí analýza zainteresovaných stran, abyste si mohli v zainteresovaných stranách udělat pořádek a určit priority.

Dalším obecným doporučením je, že s těmi, kdo mají větší zájem (i když nedisponují mocí) je užitečné komunikovat, poskytovat jim informace, které uspokojují jejich zájem. Přestože tyto zainteresované strany nemohou příliš věcí ovlivnit, pokud jde o jejich postavení v pomyslné hierarchii moci, může někdy nastat situace, kdy tomu bude jinak. Z mnoha případů se dá uvažovat, že v tomto „kvadrantu se obvykle nachází (měli by) zaměstnanci, kteří nejsou v klíčových pozicích. Záleží právě na delegované míře (pravo)mocí z hlediska úspěšné realizace strategie. Odbory v mnoha případech sehrávají roli při zvyšování moci (i když o pozitivním zájmu na strategii organizace by se dalo diskutovat) a posouvají zaměstnance do kvadrantu klíčových hráčů.

U mocnějších zainteresovaných doporučuji si uvědomit, jaké jsou faktory, které je uspokojují (uspokojují jejich očekávání). Nepsanou strategií přístupu k těmto mocným, ale ne příliš zájmem motivovaným zainteresovaným stranám je totiž udržovat jejich spokojenost, aby např. neuplatnili svou sankční moc apod. To jistě vyžaduje zpětnou vazbu, uvědomění si, co je pro ně důležitou hodnotou, která je uspokojuje. Samozřejmě v mantinelech etiky a legitimity.

Mějte však na paměti, že je také možné, že některé zainteresované strany, které mají zpočátku malou moc a/nebo zájem, se mohou přesunout do vyšší úrovně zájmu nebo moci díky vašemu chování a jednání.

Po přidání zainteresovaných osob do matice také můžete identifikovat vztahy mezi nimi. Tím prohloubíte analýzu a zjistíte, které zúčastněné strany mají vliv na ostatní.

Snažte se zainteresovaným porozumět

  • Co je motivuje?
  • Jaké zdroje od nich budete potřebovat?
  • Jak budete nakládat s opozicí klíčových zainteresovaných?
  • Jaké jsou nejlepší metod komunikace s různými zainteresovanými?
  • Analyzujte seznam zainteresovaných a snažte se co nejlépe porozumět jejich zájmu na projektu, jaké informace od vás budou chtít, kdo ovlivňuje jejich postoje a názory a další detaily, které vám poskytnou informace pro vás komunikační plán a mohou ovlivnit projektová rozhodnutí.

 

 

Dynamika chování založená na (ne)předvídatelnosti

 

Dalším výhodným a vhodným pohledem, je přidat do mapy (matice) perspektivu vnímání předvídatelnosti chování té které zainteresované strany. Lze tak učinit tím, že kritérium „předvídatelnosti“ v matici (osa Y) nahradí dříve analyzované kritérium „zájmu“.

Obr. 2 Matice mapující předvídatelnost zainteresovaných stran pomáhá uvědomit si rizika a příležitosti i zlepšovat komunikaci. Zdroj: Vlastní zpracování

Z podstaty věci vyplývá, že klíčovým kvadrantem takové analýzy budou zainteresované strany, které mají velkou moc a jsou málo předvídatelné.

Zřetelné také je, že u mocných a málo předvídatelných nejde primárně o snížení moci a nějakou „revoluci“, ale především o výzvu, jak docílit toho, aby zainteresovaná strana byla předvídatelnější. Dvojnásob to platí o situaci, kde jsou málo předvídatelnými „klíčoví hráči“, identifikovaní v prvním typu matice (moc /zájem).

Ze zkušenosti mohu opět říci, že tyto situace bohužel nejsou výjimečné. Tragické to je, když jde o interní zainteresované strany (majitele, manažery). Často je toto důsledkem slabých nebo žádných strategií v takových firmách, důsledek chabé nebo pouze jednosměrné komunikace bez účinné zpětné vazby apod.

 

„Jděte do nich“

Práce se zainteresovanými stranami není nekonfliktní. Střetávají se zde různé ambice, zájmy, potřeby, motivy, očekávání a přesvědčení. Zmapování zainteresovaných za vás problémy nevyřeší. Může však udělat mnohem jasnější obraz o situaci a její dynamice a poskytnout vám podklady a inspiraci pro vaši komunikační a vyjednávací strategii, její priority a témata, která vyplývají z očekávání zainteresovaných stran.

 

Doporučená literatura:

 

  • DONALDSON, Thomas, PRESTON, Lee E. The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. Academy of Management Review. 1995, 20(1), 65-91.
  • FREEMAN, R. Edward. Strategic Management: A Stakeholder Aproach. 2. vyd. New York: Cambridge University Press, 2010. 292 s. ISBN 978-0-521-15174-0.
  • JOHNSON, Gary, SCHOLES, Kevan. Exploring Corporate Strategy. 3. vyd. Harlow: Prentice Hall, 1993. 576 s. ISBN 978-0-132-97441-7.
    • Aktuálně už 11. vydání

Ceny uvedené na webu jsou včetně DPH.

K personalizaci obsahu a reklam, poskytování funkcí sociálních médií a analýze naší návštěvnosti využíváme soubory cookie. Informace o tom, jak náš web používáte, sdílíme se svými partnery pro sociální média, inzerci a analýzy. Partneři tyto údaje mohou zkombinovat s dalšími informacemi, které jste jim poskytli nebo které získali v důsledku toho, že používáte jejich služby.