Balanced Scorecard není jen Balanced Scorecard

V minulém článku jsem psal o „strategii modrého oceánu (BOS – Blue Ocean Strategy) a několikrát jsem také zmínil strategický systém s podobnou zkratkou, a to BSC – Balanced Scorecard. Tento systém ovlivnil mou práci konzultanta a pohled na svět strategií, ať už organizačních nebo osobních. Myslím, že ovlivnil myšlení mnoha stratégů po celém světě. Svým způsobem vyvolal i „scorecard“ horečku. V knihovně mám 14 knih, které mají v názvu „scorecard“.

Libor Friedel

Ve výuce strategického managementu systém BSC zmiňuji jen zevrubně, v základech. Duchovní otcové Balanced Scorecard, Robert Kaplan a David Norton svůj výzkum, praxi a publikování však pojali dlouhodobě a návazně. Vydali k této „problematice“ pět knih, které jsou dobými opěrnými body a lze na nich sledovat vývoj BSC až k pomyslné „třešničce na dortu“ v podobě odměny za zvládnutí uceleného systému propojeného strategického a provozního řízení (= Execution Premium). V českém překladu jsou k dispozici tři z těchto knih. Sice s odstupem času, ale přesto se chci podíval na to, co zůstalo čtenářům, kteří neovládají angličtinu nebo prostě nečtou publikace v originálním jazyce, takříkajíc „utajeno“.

 

Každá strategie je hypotézou

Oproti definicím strategie jako různých rámců, konkurenční pozice, hledání nejlepších praktik, soustředění se na klíčové faktory úspěchu a reagování na konkurenční změny a změny na trhu, filozofie Kaplana a Nortona (alespoň jak ji chápu já) je založena na strategii, chápané v zásadě jako hypotéza. Domněnka o příčinách a důsledcích. Primárním impulsem vzniku BAC byl rozpor mezi vzdálenou vizí a prací/aktivitami lidí „tady a teď“. BSC nevznikl jako akademický systém nebo relativně obecný, plný analogií (jako strategie modrého oceánu), ale jako praktický, implementační, propojující a otevírající synergie a lepší strategický kontext pro řízení provozních činností.

Kaplan s Nortonem přišli také s koncepcí jakési vizualizace strategie jako „příběhu“ formou tzv. strategických map. A právě jejich nejrozsáhlejší kniha, která zůstala nepřeložená do češtiny, se strategických map týká.

Stephen Covey, autor proslulých „7 návyků“ rád hovořil o prvotním a druhém vytváření. Vše se nejprve rodí v hlavě, v myšlenkách, v tom, co považujeme za nehmotné. Někteří autoři rozpoutali dokonce vlnu vysílání přání do vesmíru. To, co má následovat je druhé vytváření, zhmotňování v našem trojrozměrném světě. Tak jako stavba domu míří z nápadů v hlavě (první vytváření), přes výkresy k fyzické realizaci, tak i strategie se rodí v hlavě a skrze strategickou mapu a systém BSC, projekty a aktivity (operativu, provoz) je realizována a uskutečňována v konkurenčním, dynamicky se měnícím světě. Úspěšně provedená strategie znamená potvrzení strategické hypotézy a účinný proces strategického a provozního řízení. Když se něco nepovede, znamená to, že se nepotvrdila hypotéza. Udělali jsme A, ale nestalo se B, nýbrž C. Riziko je zakuklené všude, jistota neexistuje. Vše je tedy hypotéza ovlivňována riziky.

Obálka knihy o strategických mapách. Kniha je k dispozici např. na Amazonu.

 

Mapa čtyř vrstev jako příběh strategie

Právě přechod od „nehmotného“ (nehmotných aktiv) k „hmotnému“ (hmotným aktivům) ukazuje strategická mapa.

Pokud jste o BSC alespoň někdy slyšeli (třeba na mé přednášce), víte že BSC popisuje a pracuje ve své obvyklé a klasické podobě se čtyřmi rovinami (perspektivami), skrze něž lze předpokládat průběh příčin a důsledků.

  1. Finanční perspektiva popisuje hmotné výstupy strategie ve smyslu tradičních finančních výsledků. Obvykle je to v komerčních firmách východisko pro plánování a konečný důsledek implementace strategií a implementačních opatření, projektů a aktivit.
  2. Zákaznická perspektiva definuje hodnotovou nabídku pro cílové skupiny zákazníků. Je to kontext pro nehmotná aktiva a vytváření hodnoty. Pro veřejný sektor a neziskové organizace je toto „top“ perspektiva – poskytnutí hodnoty zákazníkům a zainteresovaným stranám.
  3. Perspektiva interních proces identifikuje těch několik kritických procesů, u nichž se předpokládá, že budou mít největší dopad na strategii a vytváření hodnoty pro zákazníka. Co může být pro manažery matoucí, že pohledů na procesy a koncept jejich řízení je mnoho (BSC, ISO 9001, APQC, procesní management…).
  4. Perspektiva učení a růstu (někdo používá perspektivu „lidé“ nebo „potenciál(y)“) identifikuje nehmotná aktiva, která jsou pro strategii důležitá (lidé, motivace, týmovost, organizační kultura…).

 

Právě architektura příčin a důsledků, která propojuje zmíněné čtyři perspektivy, tvoří strukturu, kolem níž se utváří strategická mapa. Strategická mapa vizuálně reprezentuje strategii. Skvěle vyhovuje představám některým manažerů o strategii na jednom formátu A4. Milovníkům „storrytellingu“ umožňuje vyprávět (hypotetický) příběh strategie. Příčinami a důsledky propojuje klíčové strategické cíle. Je-li splněna podmínka „měřitelnosti“ stanovených a propojených strategických cílů (které lze postupně kaskádovat hierarchickými úrovněmi a organizační strukturou organizace), stává se realizace strategie měřitelným procesem. A nejde jen o „výkonnost“. Láme se tak jedna z manažerských bariér – co nemohu řídit to, co neměřím, protože nemohu měřit to, co nedokážu popsat.  Systém BSC ja nastaven tak, aby umožňoval „popsat“ i „měřit“.

Jste-li aktuální nebo budoucí studenti např. ÚPPV nebo EBSchool, můžete si takovou hypotetickou „story“ připravit jako strategii na osobní/profesní úrovni. Jistě máte hypotézu (doufám) co chcete, aby se stalo během nebo po vašem studiu. Jste součástí svého učení (Perspektiva učení a růstu). Po studiu budete realizovat strategii osobního růstu/rozvoje.

  • Jak toto studium zúročíte / chcete zúročit? V jakých manažerských či jiných procesech budete (nej)lepší, efektivnější, rychlejší…? (Procesní perspektiva)
  • Co takové zlepšení ve vašem (klíčovém) procesu přinese vašim interním nebo externím zákazníkům, zaměstnavateli, firmě, rodině…? Jaká to bude hodnota? Jak ji změříte? (Zákaznická perspektiva)
  • Jaký to bude mít finanční dopad? Jaká bude návratnost investice vložené do studia? Jak se tato „zákaznická hodnota“ odrazí ve vašem hmotném světě? Jaký bude ekonomický výsledek vaší strategie osobního rozvoje? (Finanční perspektiva)

Takto se lze zjednodušeně „dotknout“ strategických hypotéz podle příčin a důsledků BSC. Můžete si to zkusit i se šesti klobouky na hlavě.

 

Obálka druhé nepřeložené knihy Kaplana a Nortona. Kniha je k dispozici také např. na Amazonu.

 

Zaměřit se na strategii znamená že…

Kniha o strategických mapách však byla až třetí v pořadí. Předcházela ji další, do češtiny nepřeložená kniha, Strategy-Focused Organization. Proto se ani moc nedivím, že v mnoha případech firmy u nás, které se s BSC snaží pracovat „uvízly“ u základního chápání. Chybí jim kontext, bez kterého „alignment“, ani sladká smetana v podobě „execution premium“ není snadno dosažitelná.

Organizace soustředěná na strategii se opírá o pět principů:

  1. Strategie musí být převedena do „provozního slovníku“.
    • Proto je důležitý „scorecard“, za nímž jsou definovány projekty a implementační akce k dosažení strategických cílů.
    • Proto je důležitá strategická mapa, který tyto strategické cíle vizualizuje.
  2. Organizaci je třeba přizpůsobit strategii.
    • Není to jen o nalezení optimální organizační struktury, která boří bariéry mezi funkcemi (viz. příčiny a důsledky napříč čtyřmi perspektivami).
    • Roli hrají synergická strategická témata, sdílené služby a synergie mezi organizačními jednotkami.
  3. Strategie je záležitostí každého v organizaci.
    • Strategie není jen pro stratégy. Totéž platí o kvalitě, orientaci na (interní) zákazníky apod. Strategie vycházející z přístupu BSC je však efektivním „deštníkem“, který dokáže tyto dílčí přístupy na osobní úrovni zastřešit.
    • Podmínkou pro to je „uvěřit“ strategii. Příběh strategie na základě strategické mapy je jedna z forem, jak strategii komunikovat a pomoci lidem jí uvěřit. Kaskádování strategie formou BSC až na úroveň týmů a jednotlivců a vytváření osobních „scorecards“ je další podmínkou, která vše usnadňuje. Pro zaměstnance tou nejpragmatičtější je nastavení odměňování podle kaskádovaných osobních cílů. Jednak máte záruku, že každá činnost v organizaci přispívá strategii, jednak využíváte synergie měření strategie prostřednictvím kaskádovaných měřitelných cílů a činností, které vedou k jejich naplnění.
  4. Strategie (strategický management) je kontinuální proces.
    • V mnoha organizacích se rozpočty nastavují procesně nebo operativně. Strategie bývá jaksi „odtržena“, právě proto, že chybí jasné kaskádování. Pak je provázání strategie s rozpočtem nejen možné, ale i nutné.
    • O strategii je třeba komunikovat. Tato komunikace by neměla být vedena jako část operativního provozního řízení. Ne vždy firmy dokáží být dostatečně důsledné v tom, co je důležité pro naplnění tohoto principu – strategická manažerské mítinky, zaměřené na strategii, hodnocení strategických cílů a výsledků, reporting napříč čtyřmi perspektivami (ne pouze přezkoumání finančních výsledků).
  5. Mobilizace změny prostřednictvím lídrů ve vedení.
    • Tady už nejde o rámce, nástroje či podpůrné procesy. Jde do tuhého. Přivlastnění si strategie a aktivní zapojení ze strany lídrů a vedení. Jeden by skoro myslel, že v reálném světě by to měla být samozřejmost. Navštivte ár firem a zjistíte, zda to je či není pravda.
    • Součástí lídrovské práce je změna. Téměř v každé organizaci najdete příležitosti ke změnám, které si vyžaduje jejich strategie. Proto je důležité napřímit pozornost na změny vůči zlepšování cílových strategických výstupů.

 

Balanced Scorecard dokáže být efektivním systémem včasného varování. Nemůže tak ovšem fungovat, pokud nejsou splněny výše uvedené podmínky strategicky-orientované organizace.

Pohříchu obě dvě nepřeložené publikace utváří kontext pro lepší pochopení toho, co následuje v posledních dvou knihách. Pohříchu obě knihy budují základní stavební kameny úspěšného strategického managementu a strategií.

 

Alignment a efektivní systém řízení strategií trochu „na vodě“

 

Dostupnost „manažerské literatury“ (v češtině) není samozřejmě schopna zaručit sama o sobě úspěch a dobré výsledky firem. Ani ne v kontextu ČR jako „montovny“, s mnoha podniky, jejíž strategie a management se tvoří a sídlí v zahraničí. Apel spíše míří na české firmy, domácí malé a střední podniky a jejich vlastníky a manažery.

Neznamená to, že by se operativou nedaly „utáhnout“ dobré/vynikající finanční výsledky. Z konzultační zkušenosti jsem poznal a poznávám, že je to mnohdy vykoupeno nerovnováhou. Zákazník (zákaznická perspektiva) dostane to, co chce (hodnotu) a firma má nějaký finanční efekt (finanční perspektiva). Ovšem cenou jsou zmatené procesy, přetížení lidé, negativní firemní kultura apod. Tedy nerovnováha v procesní perspektivě a lidské perspektivě (učení a růst).

Za takových podmínek nelze hovořit o „alignmentu“, kdy vše do sebe zapadá. Strategie je trochu popelkou a vítězí operativa a úsilí. Propojení strategie a provozu se nekoná. Bohužel právě to je předmětem dvou dalších knih Kaplana a Nortona, které už se překladu dočkaly. Bez těch předchozích jsou tak trochu výstřelem do tmy.

 

 

Literatura „duchovních otců“ Balanced Scorecard

  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. The Balanced Scorecard. Translatimg Strategy into Action. vyd. Boston, Harvard Business School Press, 1996. 322 s. ISBN 0-87584-651-3.
    • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. vyd. Praha: Management Press, 2000. 267 s. ISBN 80-7261-032-5.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. The Strategy-Focused Organizatuon. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. vyd. Boston, Harvard Business School Press, 2001. 400 s. ISBN 1-57851-250-6.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2004. 454 s. ISBN 1-59139-134-2.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2006. 300 s. ISBN 978-1-59139-690-1.
    • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Alignment - systémové vyladění organizace. Jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií. vyd. Praha: Management Press, 2006. 310 s. ISBN 80-7261-155-0.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. The Execution Premium. Linking Strategy to Oparations for Competitive Advantage. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2008. 317 s. ISBN 978-1-4221-2116-0.
    • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Efektivní systém řízení organizace. Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. vyd. Praha: Management Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-7261-203-1.

K personalizaci obsahu a reklam, poskytování funkcí sociálních médií a analýze naší návštěvnosti využíváme soubory cookie. Informace o tom, jak náš web používáte, sdílíme se svými partnery pro sociální média, inzerci a analýzy. Partneři tyto údaje mohou zkombinovat s dalšími informacemi, které jste jim poskytli nebo které získali v důsledku toho, že používáte jejich služby.