Na pojem „hodnota“ můžeme nahlížet z několika úhlů pohledu. Vždy je to však něco důležitého, cenného „hodnotného“, co má (pro někoho) význam. Na hodnotu lze pohlížet:
- Ekonomicky, např. skrze EVA ekonomickou přidanou hodnotu (Economic Value Added).
- Zákaznicky, skrze to, co je důležité a cenné pro zákazníka při koupi produktu nebo služby.
- Procesně (materiálově), prostřednictvím přidávání hodnoty v činnostech jednotlivých (hodnototvorných) procesů.
- Osobnostně, z pohledu zastávaných principů a osobních (event. organizačních) hodnot.
V podstatě se těmito čtyřmi pohledy na hodnotu dostanete k obvyklému pojetí čtyř perspektiv v konceptu Balanced Scorecard.
Ekonomické pojetí hodnoty jako efektu ponechám na těch, kteří mají ekonomiku více „v malíčku“.
Osobní hodnoty řeším na jiné platformě, v článcích na osobním blogu a při koučování.
Procesní pojetí hodnoty alespoň skrze 7 (+1) druhů plýtvání (ztrát) najdete zde. Právě prostřednictvím plýtvání dochází k tomu, že pouze velmi malá porce činností, které v procesech probíhají, ve skutečnosti přidává hodnotu a je skutečně „hodnototvorná“.
V článku se zabývám především hodnotou po zákazníky (zákaznickou hodnotou).
Hodnota – nabídnout, vytvořit a dodat
Koncept Balanced Scorecard (BSC) v „zákaznické perspektivě“ nabádá k logické a (zdánlivě) samozřejmé věci – dodat zákazníkovi hodnotu, jakou potřebuje, požaduje a očekává.
Tuto hodnotu je nutné pro zákazníka vyrobit/vytvořit a následně dodat/prodat. O to se starají procesy, které řídí a měří „interní perspektiva“ BSC. Excelentní hodnota proto vyžaduje relevantní a excelentní procesy.
Dostane-li zákazník poptávanou hodnotu, zvýší se pravděpodobnost pozitivního finančního důsledku pro organizaci, která je poskytovatelem takové hodnoty. BSC jej zachycuje ve „finanční perspektivě“.
Tolik logika BSC a kauzality ve spojení s hodnotou.
Není zde nic nelogického, ani nic nemožného. Přesto tento logický řetězec příčin a důsledků u firem selhává.
Dílem se ve firmách setkávám s nářky, že zákazníci mnohdy sami přesně neví, co chtějí. Jiný povzdech se týká citlivé skutečnosti, že požadavky a představy zákazníků jsou přemrštěné, nereálné apod.
Často tak plane nejen konkurenční boj, ale i „boj“ mezi zákazníky a dodavateli v triádě (zákaznických) hodnot KVALITA, ČAS a NÁKLADY/CENA.
QCD
Kvalita je podmínkou nutnou, nikoli však postačující. Zákazníci si totéž mohou říct o dalších komponentech „triády“. Prémiová, nadstandardní služba je v takovém případě pro poskytovatele a výrobce výzvou a umožňuje diferenciaci.
Myslím si, že je to i jeden z důvodů proč firmy a jejich manažeři mají rádi „lean“. Populární chrám výrobního systému Toyota naznačuje, že výsledkem jeho zavedení je:
- vyšší kvalita (Q - quality)
- nižší náklady (C - cost)
- kratší průběžná doba (D - delivery)
Háček je v tom, že takový dopad není výsledkem zavedení izolované dílčí metody (5S, Kanban, Kaizen…) nebo nástroje. Je výsledkem synergií ve fungování celé „lean“ filozofie, včetně štíhlého myšlení (7+1 druhů plýtvání) a zejména odpovídající (spolu)práce s lidmi.
Při práci na strategiích a Balanced Scorecard ve firmách diskutujeme a řešíme i další hodnoty pro zákazníky. Nejsou tak „tvrdé“ a prvoplánové jako QCD, ale jsou důležité (i módní) a ošetřované spoustou marketingových a prodejních nástrojů a fint – vztahy (komunikační strategie, CRM…), značka, reputace (strategie značky/brandu…), šíře nabídky atd.
Občas situace v některých firmách připomínají stav „všechno všem“. Ukazuje to na méně efektivní, a přesto strategicky významné rozhodnutí o hodnotové nabídce.
Hodnotové disciplíny
Při výuce ve Strategickém managementu zmiňuji krátce tzv. hodnotové disciplíny (Treacy, Wiersema, 1995). Nyní chci tento koncept „lídrů trhu“ připomenout v souvislostech.
Koncept vychází z lákavé pasti, zmíněné výše, a to snažit se „pro jistotu“ uspět konceptem „být tady se vším co máme (produkty a služby) pro všechny“. Vypadá to přitažlivě a zdánlivě je to snadné, protože se není třeba strategicky rozhodnout a tom důležitém:
Jakou unikátní hodnotu
budete/chcete dodávat
zvolenému segmentu zákazníků/trhu?
Je mnoho trhů, kde jedinou schůdnou cestou, jak zlepšit hodnotu pro zákazníky, je snížit cenu. Pro toho, kdo není lídr v nízkých nákladech je to ovšem velmi špatná zpráva.
Proto je dobré vzít v úvahu tři důležité pravdy, na které poukazují Tracey a Wiersema (1995):
- Různí zákazníci kupují různé druhy/typy hodnoty. Nelze být dobrý ve všem, takže je třeba vybrat si zákazníky a zúžit zaměření na vybranou hodnotu.
- Zvýší-li se standardy pro danou hodnotu, zvýší se také očekávání zákazníků. Zůstat vpředu znamená pohnout se kupředu. (To je důvod, proč ne vždy fungují „minulé zkušenosti“ a rady typu „když jsme před 10 lety začínali, tak…“).
- Vyprodukovat určitou hodnotovou nabídku vyžaduje skvělý, hodnotově orientovaný provozní model, určený v podstatě pouze pro daný typ hodnoty.
Obr. 1 – Hodnotový koncept.
Zdroj: vlastní zpracování
Obecným pravidlem úspěchu je poskytnout nejlepší nabídku (na trhu, ve zvoleném segmentu) tím, že budete vynikat v nějaké specifické povaze hodnoty. Naopak strašákem je předpoklad/domněnka, že zákazníci chtějí vše. Realitou bývá, že mezi hodnotami zákazníci dokáží rozlišovat a nepožadují všechny hodnoty od jednoho dodavatele. Tuto informaci by měli přinášet do podniků obchodníci, vyjednavači, prodejci, KAM apod. Bohužel nezřídka zvítězí (zákazníkem nepotvrzené) domněnky nad fakty nebo pohodlnost obchodníku (slíbí hory doly pro uzavření kontraktu).
V úvahu je samozřejmě nutné brát vyjednávací sílu zákazníka i další faktory, které vyplývají z úvah provedených kolem 5 konkurenčních sil v modelu Michaela Portera (viz. výuka Strategické techniky a analýzy). Pro připomenutí, jde o
- rivalitu uvnitř odvětví
- bariéry vstupu do odvětví
- hrozbu substitutů
- vyjednávací sílu zákazníků
- vyjednávací sílu dodavatelů
Zbývající hodnoty, které zákazník vnímá jako důležité nelze pustit ze zřetele úplně, ale stačí je udržovat na dohodnuté prahové úrovni.
Zvolenou hodnotu, na kterou jste „vsadili“, poté musíte krok po kroku a rok za rokem zlepšovat, abyste v daném segmentu uspěli a ovládli jej, pokud jde o vaši specifickou nabídku hodnoty.
V praxi to znamená práci a zlepšování provozního modelu a procesů, které příslušený hodnotový atribut ovlivňují.
Provozní model a jeho „páky“ si můžete představit podle prvků na obrázku č. 2.
Obr. 2 – Provozní hodnotový model s prvky, na něž je nutné se při utváření hodnoty pro zákazníka soustředit.
Zdroj: adaptováno podle Treacy, Wiersema (1995)
Dá se říct, že koncept hodnotových disciplín se podobá Porterovu konceptu generických strategií (viz. výuka Strategický management). Také poukazuje na tři tzv. hodnotové disciplíny (value disciplines).
Provozní excelence
Nejde o pojetí excelence známé např. díky EFQM modelu. V mnohém se tato hodnotová disciplína podobá generické strategii, pojmenované Michaelem Porterem jako „nákladové vůdcovství“ (cost leadership).
Jaké jsou tipy pro provozní hodnotový model zaměřený na provozní excelenci?
Klíčové procesy
- Dodání produktu
- Základní služby a jejich cyklus
- Procesy založené na standardech, optimalizované, bezproblémové
- Žádné kudrlinky navíc
Struktura
- Centralizované funkce
- Skvělé dovednosti pro kritické funkce v organizaci
- Integrované nízkonákladové transakční systémy
- Rychle přestavitelné technologie
Manažerské systémy
- Direktivní (nařiď a zkontroluj)
- Odměňování založené na nákladech a kvalitě
- Sledování profitability na úrovni transakcí (např. díky procesnímu řízení nákladů)
Kultura
- Disciplinovaná týmová práce
- Zaměření a procesy, bez plýtvání
- Myšlenková shoda na řešení typu „jedna velikost/řešení pro všechny“
- Ocenění efektivnosti
Provozní excelence je meta např. pro nevývojové dodavatele v automobilovém průmyslu a obecně v hromadných výrobách, ale v režimu, který „lean“ označuje za „high-mix / low-volume“. Vyrábí se velká celková množství, ale (v extrémním případě) co kus to to originál.
Zákazník očekává celkové nejnižší náklady jak v produktech, tak ve službách. Provozní excelence však netkví pouze v nákladech, ale také v rychlosti a flexibilitě (která zajišťuje „high-mix“).
Tato hodnotová disciplína je provozně neslučitelná s další, zaměřenou na produktové vůdcovství.
Produktové vůdcovství
V mnohém se tato hodnotová disciplína podobá generické strategii, pojmenované Michaelem Porterem jako „odlišení“ (differentiation). Faktorem odlišení je invence a novost, tedy inovace.
Pro podporu této disciplíny jsou důležité následující prvky.
Klíčové procesy
- Invence, vynalézání, kreativita, vymýšlení, posouvání hranic možného
- Komercializace, dostat produkt na trh a k zákazníkovi
- Vytěžování trhu (mít to nejnovější/nejinovativnější nechtějí všichni)
- Rozdělování pracovních procedur
- Schopnost (a odvaha) „kanibalizovat“ své vlastní produkty
Struktura
- Organická, ad-hoc, buňky, améby
- Vynikající schopnosti a dovednosti
- Osobní komunikace (1-1)
- Technologie umožňující spolupráci a řízení znalostí
Manažerské systémy
- Rychlé a nebojácné rozhodování, orientace na riziko
- Odměňování založené na inovačních schopnostech
- Sledování profitability v průběhu životního cyklu produktu
Kultura
- Konceptuální, orientovaná na budoucnost
- Myšlení orientované „mimo krabici“
- Experimentování
- Zaútoč – Pusť se do toho – Vyhraj
Za co jsou ochotni investovat čas a peníze ti, kdo nocují před prodejnami, aby byli mezi prvními, kdož budou mít nový produkt? Je to status, pocit alespoň chvilkové výjimečnosti, vyplývající z vlastnictví (a možnosti se pochlubit „Hle já jsem ten, který má nejnovější model…!“).
Výsledkem dodání takové hodnoty produktového vůdce, je (postupně budovaná) vysoká míra loajality zákazníků, třeba i bez nutnosti masivní marketingové komunikace. Ovšem těžko očekávat, že takové vůdčí produkty budou nejlevnější na trhu. To je prémiová cena za vývoj, značku, důvěru v produkt a jeho kvalitu, výjimečnost apod. Přestože výroba samotná může probíhat v režimu provozní excelence.
Pro podniky je tady širší prostor výběru atributu, v němž chtějí být vůdčí, tedy výběr z hodnotové nabídky. Opěvovaný a proklínaný Apple v souboji s dalšími (Microsoft) je globálním příkladem. Ale i on možná ztrácí dech. Kdo ví?
Ještě jsme se však nedotkli poslední hodnotové disciplíny. Spočívá ve značné míře individualizace a úzkých vztazích se zákazníkem.
Důvěrná znalost zákazníka
Třetí hodnotová disciplína v se v mnohém podobá generické strategii, pojmenované Michaelem Porterem jako „ohnisková“ (focus). Užší segment, servis na míru, individuálně, prémiové ceny…
Vhodné pro zákazníky, pro něž „opečovávání“ a individuální servis na míru (i v podobě „one-stop-shop“) je tou „pravou ořechovou“ hodnotou. Je to takové strategické „krejčovství“. Musíte znát míry zákazníka, důvěřovat si, být v kontaktu a šít podle zjištěné míry. Nedostanete se na masový trh, uživit vás musí úzký segment. Potřebujete do určité míry intimní vztahy, byť ne doslovně (v angličtině je pro tuto disciplínu vžit název „customer intimacy“).
Jaké je její hřiště?
Klíčové procesy
- Akvizice (nákup dalších schopností a kompetencí) a rozvoj vztahů se zákazníkem
- Vypracování řešení (na míru) – to chce čas, dokonalé informace od zákazníka…
- Flexibilní procedury s rychlou dobou odezvy (v reakci na individuální požadavky zákazníka
Struktura
- Podnikatelsky a klientsky zaměřené týmy (zákazník je král, ale nesnaží se vás převálcovat svou vyjednávací mocí)
- Vysoká míra dovedností v dané oblasti
- Zákaznické databáze a CRM s interními a externími informacemi
- Znalostní základna vybudovaná v oblasti odbornosti
Manažerské systémy
- Založené na výnosech a „podílu na peněžence“ (zvyšování objemu služeb pro zákazníka)
- Odměňování založené na zpětné vazbě od zákazníka (spokojenost je naprosto klíčová pro budování důvěry a vztahů)
- Analýza celoživotní hodnoty zákazníka
Kultura
- Řízená klientem a odborným polem působnosti
- Myšlenkové nastavení „ať je po vašem“
Výhodným nástrojem pro zvažování jsou např. tzv. persony, mapa empatie a další, používané např. v internetovém marketingu pro nalezení vhodné a přesně definované cílové skupiny.
Jděte na hranu
Hodnotovými disciplínami pravděpodobně nevytvoříte „modrý oceán“. Na rozdíl od QCD, kde potřebujete hledat hodnotovou rovnováhu (těžiště trojúhelníku na obrázku 3), u hodnotové disciplíny tkví úspěch ve schopnosti „jít na hranu“ (myšleno graficky v trojúhelníku na obrázku 3). Ponořit se do zvolené hodnotové disciplíny je cesta k úspěchu. Snažit se být v těžišti (od každého něco) je to, co Porter nazývá „uvíznutí na mělčině“. Mířit k vrcholům pomyslného hodnotového trojúhelníku (např. levně šít na míru, inovace nabízet za nízkou cenu), představuje problémy a velké riziko.
Obr. 3 – V hodnotovém modelu QCD je dobré usilovat o rovnováhu, v modelu hodnotových disciplín je důležité maximálně se soustředit jen na jednu zvolenou. Být „od každého trochu“ není cesta ke konkurenční výhodě.
Zdroj: vlastní zpracování
Každopádně strategicky přemýšlet o hodnotě pro zákazníka se vyplatí, a to nejen v intencích „pouhé“ ceny, kvality a času. Volba vyžaduje analýzu prostředí, trhu i analýzu způsobilostí. Chce to i kreativitu a představivost ohledně hodnot, jejich pojmenování a vnímání, že pro zákazníky nevyrábíte produkt či službu, ale hodnotu (pohodlí, bezpečí, jistotu, sebevědomí, zážitek, status…).
Na závěr několik otázek k zamyšlení a sdílení v komentářích:
- Jak byste definovali klíčovou hodnotu pro vašeho typického zákazníka?
- Kterou ze tří hodnotových disciplín sledujete svými produkty nebo službami?
- Co můžete/chcete zlepšit ve své hodnotové nabídce?
- Jakou hodnotu oceňujete na službách EBS/ÚPPV v jejich programech?
- Kterou z hodnotových disciplín sleduje EBS/ÚPPV a jak se jim to daří?
Literatura:
- TREACY, Michael, WIERSEMA, Fred. The Discipline of Market Leaders. Reading: Perseus Books, 1995. 210 s. ISBN 0-201-40719-1.
Zajímavá idea:
- FRIEDEL, Libor. Servitizace – strategie pro služby s přidanou hodnotou. In. Blog Libora Friedela. 22.10.2018 [cit. 20.9.2019]. Dostupné z https://www.liborfriedel.cz/servitizace-strategie-sluzby-s-pridanou-hodnotou/.
