Strategie v době digitální (a komplexní)

Zrychlené tempo technologických změn vyvolává některé otázky, které míří přímo do srdce strategického řízení. Podniky, resp. jejich majitelé a manažeři možná budou muset přehodnotit: • na kterých trzích působí,  • jaké problémy řeší pro své zákazníky,  • jaké je jejich úloha a postavení v hodnotovém řetězci nebo  • do jaké míry jsou efektivní jejich současné podnikatelské a provozní modely.    Musí také zvážit nové příležitosti vynořující se díky rozvoji technologií a zhodnotit, jak jsou připraveni na změny a schopni se jim přizpůsobit.  

Vezmu-li to z akademického hlediska (a studia např. MBA ve strategickém managementu), je zřejmé, že ve výše uvedeném jsou zakomponovány prvky strategické analýzy a strategické volby.

 Strategie (kůň) by měla předcházet technologii (vůz), byť je mnoho podniků, kde je tomu naopak. V takových firmách je pomyslně „zapřažen vůz před koně“.

 

Digitální strategie

 

Digitální strategii můžete vnímat jako brýle, skrze něž se díváte na podnikatelskou strategii. Digitalizaci by měly brát v úvahu všechny prvky a úrovně podnikatelské strategie.

 „Digitální“ neznamená pouze budování nebo získávání odborných znalostí a zdrojů v nově vznikajících technologiích. Místo toho vyžaduje komplexnější přístup k přehodnocení a přeměně současných finančních, obchodních a provozních modelů.

 Podniky si potřebují uvědomit, co znamená megatrend digitalizace pro jejich kontext, kde leží nejslibnější nápady a příležitosti a jaký mají „poločas rozpadu“, tedy kdy může dojít k jejich disruptivnímu narušení. Musí sladit svůj digitální profil se svou vizí, hodnotami a strategií. Potřebují si uvědomit, zda a do jaké míry jsou jejich ideje realizovatelné a vzít v úvahu všechna rizika a důsledky. V neposlední řadě musí stále dodávat hodnotu, a přitom vyvažovat krátkodobá vítězství a dlouhodobé cíle a zachovat si možnost volby.

 Základním shrnutím problematiky digitalizace pro české manažery a studenty se zabývá Veber (2018), který se oproti příležitostem (s. 65-68), daleko rozsáhleji zabývá riziky digitalizace (s. 68-97).

 

Předpovědi a trendy

 Z predikce a výzkumů renomovaných agentur jako Forrester, Gartner a IDC z roku 2015 vyplývá šest předpovědí, které publikoval časopis Forbes. Nejsou to „neznámé“ ani v českých podnikových luzích a hájích. Často jsou diskutovány v rámci tématu, který má populární nálepku „Průmysl 4.0“. Jedná se o následující.

  1. Digitální transformace bude hlavním strategickým tahem většiny vrcholových manažerů v podnicích a organizacích.
  2. Projekty a iniciativy digitální transformace budou sloučeny do jedné vize a funkce (DCO – Digital Chief Officer).
  3. Digitální transformace bude vyžadovat nové dovednosti a vyvolá posun v investicích do IT.
  4. Základnou digitální transformace se stane analýza velkých (objemů) dat (Big Data).
  5. Katalyzátorem rozšíření digitální transformace do všech oblastí ekonomiky bude Internet věcí (IoT).
  6. Umělá inteligence (AI) bude hybatelem nových toků příjmů z digitální transformace.

 Trendy jsou zde v podstatě tři. Zbylé tři predikce se spíše týkají technologického rozvoje.

 Je zřejmé, že „digitalizace“ v nejširším slova smyslu bude diskutovaným tématem ve strategickém rozhodování jakýchkoliv firem. Ve službách se dají očekávat ve zvýšené míře on-line interakce a vztahy se zákazníky. U výrobních firem spíše půjde o technologické změny popsané v předpovědích 4-6. Nezaujmout postoj a „hrát mrtvého brouka“ pokud to vůbec díky tlaku okolností bude možné, může pro organizace znamenat velké riziko a nerozvážnost.

 

I digitální strategie může být součástí BSC

 Je tedy zcela na místě vytvářet scénáře a přijít s co nejjasnější vizí. Stejně jako např. koncept Balanced Scorecard a jeho evoluce vedla k e komplexnímu vnímání strategické práce (Strategic Management Office, CSO - Chief Strategy Officer), tak i volba a zaangažování někoho, kdo bude mít digitalizaci a její strategický přístup k ní „pod palcem“ může být rozumný tah. Propojení, komunikace a synergie CSO a DCO může být pro firmy klíčovou organizační záležitostí.

 Umím si docela dobře představit strategické mapy, které řeší technologické aspekty tam kde v Balanced Scorecard patří – v perspektivě lidí, inovací a v přechodu tam, kde je nebo lze očekávat srdce mnoha digitalizační-transformačních iniciativ – je to proces jako každý jiný. Má své vstupy, výstupy, dodavatele a zákazníky i další zainteresované a je složen z řady dílčích aktivit. Proměňuje zdroje organizace ve způsobilosti, jejichž uplatnění přináší nové zdroje příjmu, růstu i dalších provozních výsledků. Tyto nové zdroje přinášejí organizacím hodnotu, protože využívají příležitosti nabízené digitálními technologiemi.

 V této souvislosti si kladu ještě otázku, zda bude pro firmy důležitější „manažer digitalizace“ nebo „manažer štěstí“, což je jeden z dalších proudů, přispívajících k diskusi o roli rozvoje technologií a rozvoje lidí.

 

Lidé, lidé, lidé…

S lidmi totiž souvisí znalosti a dovednosti. Jak už to bývá, domnívám se, že konkurenční hrana se bude vytvářet (de facto se už vytváří) viditelně na technologické úrovni, ale ta mnohem významnější se týká úrovně lidských „zdrojů“, manažerské práce s nimi a změn organizační kultury.

 Sledujeme-li odborářské dění, mnoho hysterických reakcí se principiálně podobá (zatím naštěstí slovně) reakcím jako v době průmyslové revoluce. Za nepřítele je označen technologický pokrok a technologie jako takové.

 Vzhledem k tomu, že trh práce je z velké části také důsledkem trhu vzdělávání, rýsuje se zde další strategická výzva a platí i zde již zmíněné úsloví o koni a vozu). S nadsázkou vůči současné situaci by se dalo říci, že firmy nemají příliš jak se opřít o technicky zdatnou základnu lidí, ale manažeři nebudou mít problém jít tyto věci řešit na pohovky psychologů či do meditačních center.

 Strategické investice do IT a digitálních technologií bez adekvátních strategických investičních tahů v oblasti lidí a jejich vzdělávání může vyvolat velké turbulence. Manažeři se musí připravit, protože stát zřejmě bude (a může reagovat pouze svými obvyklými nástroji k eliminaci sociálních dopadů, což obvykle firmám a podnikatelům příliš nenahrává.

 V souladu s Teeceho obecným konceptem tzv. „dynamických schopností“ (Teece, Pisano, Shuen, 1997) je klíčem k úspěchu a „ochočení“ si digitálních trendů vybudovat správné schopnosti a s využitím vhodných zdrojů udržet nebo posílit způsobilosti, aby si v novém digitálním prostředí organizace nejen uchovaly svou relevanci a eliminovaly konkurenční hrozby, ale také dosáhly růstu.

 

Služby, měření, digitální hodnotový řetězec a další příležitosti

 Měkká část digitalizace (a využití ve službách i servitizaci) v sobě ukrývá tři důležité směry, které je třeba vyvažovat

  • Digital Enabling – vytváření předpokladů a prostoru pro digitální aktivity
  • Digital Services – projevení digitalizace do služeb zákazníkům
  • Digital Strategy – realizace v podnikových strategických aktivitách

 

Jak vidno výzev přináší digitalizace mnoho. Technicko-technologických, manažerských, strategických i dalších.

 

Asymetrický bouřlivý vývoj nedává podnikům a jejich manažerům jasnou nápovědu a odpověď na otázku „kdy je ten správný čas a kde je to správné místo“ pro digitalizaci.

 

Na trh přichází nabídky a výzkumy, které zahrnují různé indexy. Některé zmiňuje Veber (2018), na jehož publikaci připravuje recenzi do časopisu Perspektivy kvality, další informace najdete i na mém osobním weblogu.

 

Aby firmy megatrend digitalizace dokázaly využít ve svůj prospěch, musí mít jasno o své digitální strategii a zaměřit se na využití digitálních schopnosti, které prostřednictvím svých zdrojů budují v rámci hodnotového řetězce (obr. 1):

  • Digitální inovace, vč. naslouchání zákazníkům a zapojení je do vývoje a inovací, tedy digitální pokračování trendu otevřených inovací (open innovation)
  • Digitální vývoji produktů, vč. digitálního prototypování, virtuální laboratoře, digitálního testování a simulace
  • Digitální dodavatelský řetězec
  • Digitální provoz a výroba
  • Digitální prodej, marketing a služby

 

 

Obr. 1 - Adaptace hodnotového řetězce na „digitální“. Zdroj. Vlastní zpracování

 

Digitální strategie je výsledkem procesu, v němž jsou vize, cíle, příležitosti a další aktivity organizace definovány a optimalizovány tak, aby pomohly co nejlépe využít digitálních iniciativ.

 Digitální transformace je diskutované a frekventované téma, např. v souvislosti s Průmyslem 4.0. Pro studenta MBA či dalších studijních programů znamená zajímavou příležitost, kterou z různých perspektiv a vůči organizacím, jejichž jsou majitelé, manažery a zaměstnanci, mohou v různých perspektivách řešit dílčím způsobem ve svých seminárních pracích nebo komplexněji v závěrečné diplomové práci. Zejména pro manažery-studenty z výrobních firem doporučuji toto téma zvážit, popř. zkonzultovat.

 

 

Literatura:

 

VEBER, Jaromír. Digitalizace ekonomiky a společnosti: výhody, rizika, příležitosti. Praha: Management Press, 2018. 198 s. ISBN 978-80-7261-554-4.

 

Ceny uvedené na webu jsou včetně DPH.

K personalizaci obsahu a reklam, poskytování funkcí sociálních médií a analýze naší návštěvnosti využíváme soubory cookie. Informace o tom, jak náš web používáte, sdílíme se svými partnery pro sociální média, inzerci a analýzy. Partneři tyto údaje mohou zkombinovat s dalšími informacemi, které jste jim poskytli nebo které získali v důsledku toho, že používáte jejich služby.