Za rozvoj lidí nesou odpovědnost šéfové

V uplynulých letech se zásadně změnil pohled, když ne na poslání tak alespoň na samotnou existenci HR a na hodnoty a přínosy, které HR útvary nejen firmě nebo úřadu, ale především byznysu a jeho podstatě poskytují.

Jsme neustále svědky sílícího fenoménu outsourcingu, a to zejména v jakékoli oblasti. Jistě, outsourcovat lze v zásadě všude, snad kromě samotné podstaty vykonávané činnosti, ale je to dobře? Nebo jinak – je to dobře v oblasti HR? Snad v jeho konkrétních oblastech, například při náboru, kdy firma velmi úzce spolupracuje s externím psychologem. Zvláště ve chvíli, kdy nemá vysokou fluktuaci nebo sezonní výkyvy, tak je zbytečné takového odborníka zaměstnat na plný úvazek. Stejně jako v případě propouštění je možné outsourcovat služby personální agentury, která pomáhá se sháněním jiného uplatnění nebo rekvalifikace ještě v době trvání pracovního poměru, jako jistou formu benefitu.  Ale co už by se v oblasti HR outsourcovat rozhodně nemělo, je rozvoj zaměstnanců. Protože úsek lidských zdrojů má být v době neustálých změn garantem, který dokáže vybalancovat různé protiklady. Například pomáhat manažerům při strategickém řízení pracovníků a zároveň být na straně zaměstnanců ve chvíli, kdy se řeší benefity, odměny nebo změna směru fungování podniku. Svou činností může aktivně podporovat krátkodobý růst nebo naopak dlouhodobou udržitelnost. Může se starat rovněž o to, aby firma byla na trhu práce po personální stránce konkurence schopná, ale zároveň hlídat výši mzdových prostředků a souvisejících nákladů. V neposlední řadě je nezastupitelnou rolí interního, tedy nikoli outsourcovaného, HR vzdělávání a profesní rozvoj pracovníků.

UP_rozvoj_zamestnancu

Z několikaleté osobní zkušenosti v oblasti vzdělávání zaměstnanců vím, že pokud je řízeno externím subjektem, je vždy neefektivní, velmi často i zbytečně drahé a v důsledku často nesplňující požadavky objednavatele. Samotnou realizaci pak externí (outsourcovaný) subjekt už provede s ohledem na profesionálně stanovené požadavky bez problémů. Ale ve chvíli, kdy odborné firemní vzdělávání řídí osoba nebo subjekt stojící mimo, tak nikdy nemůže danou organizaci detailně znát, nezná 100% interní mechanismy fungování, ale hlavně – neúčastní se každodenního života v organizaci a tudíž jakákoli změna nebo požadavek může přijít pozdě (pokud vůbec) a externí HR rovněž nedokáže proaktivně nabízet a vyhledávat příležitosti rozvoje jednotlivců v závislosti na potřeby celku. Proč? Jednoduše proto, že je externí a nezná je! V tomto důsledku mohou některé změny nebo požadavky na vzdělání a osobní rozvoj přijít pozdě, což snižuje konkurenceschopnost na trhu. Manažeři pak ve svých prezentacích daný neúspěch uvádí jako „objektivní skutečnosti“, jako důsledek jiných vlivů než těch, které sami mohli ovlivnit. Ale pozor – za rozvoj lidí nesou odpovědnost jejich šéfové!

A tito šéfové, pokud nejsou zároveň velmi zdatní v oblasti HR, potřebují mít ve svém neustálém dosahu interní HR, které jejich potřeby uspokojí a nebude mu nutné vysvětlovat, proč situace vznikla nebo jaká je vize do budoucna. Interní HR dokáže v úzké spolupráci takovému šéfovi nabídnout potřebný rozvoj pracovníků dříve, než oni sami tuto potřebu odhalí a tím lze eliminovat nejen ztráty a postavení na trhu, ale hlavně personální destabilizaci nebo zbytečnou fluktuaci.

Rozhodujícím předpokladem úspěšnosti interního rozvoje pracovníků je zapojení jejich manažerů. Za rozvoj svých lidí nesou odpovědnost jejich šéfové a vymahatelnosti této odpovědnosti ze strany TOP managementu nelze dosáhnout ve chvíli, kdy se o interní rozvoj stará externí subjekt.