Rozhovor s Doc. Ing. Janem Urbanem, CSc. o jeho nové knize Motivace a odměňování pracovníků. Co musíte vědět, abyste ze svých pracovníků dostali to nejlepší, která vyšla začátkem roku v nakladatelství Grada.

Jak dlouho se tématu motivace a odměňování pracovníků věnujete a z jakých podkladů jste při psaní své poslední knihy vycházel?

Tématu se věnuji průběžně od počátku svého poradenkého a lektorského působení, protože je považuji za velmi podstatné a důležité. Vycházím jak z manažerské a psychologické teorie, tak i firemní a řídící praxe včetně zkušeností z manažerských kurzů, které vedu. V tom se, troufám si tvrdit, má publikace poněkud liší od jiných knih či učebnic, které se motivaci věnují a které občas trpí přílišnou obecností. Někdy natolik, že jejich teorie, obrazně řečeno, ztrácejí platnost, jakmile opustí posluchárnu.

Ve snaze přilákat uchazeče a udržet zaměstnance přicházejí firmy s novými, někdy záměrně originálními odměnami a zaměstnaneckými výhodami. Příjemnému pracovnímu prostředí a atmosféře na pracovišti, flexibilní pracovní době a celkově spokojenému pracovníkovi je přikládán stále větší význam. Ukazuje se však, že vyšší pracovní výkon zaměstnanců ani jejich setrvání ve firmě tím automaticky zaručen není. Proč?

V té knížce jsem se snažil ukázat, že hovoříme-li o „motivaci“, nemusí být vždy zcela jasné, o jakou motivaci se jedná. Mezi motivací přijmout zaměstnání v určité organizaci či setrvat v ní a motivací pracovat s plným nasazením či odpovědností, a dosáhnout i očekávaných výsledků, existuje totiž podstatný rozdíl. Odlišné jsou proto i nástroje, jak příslušnou motivaci podpořit. Příjemné pracovní prostředí, široké spektrum zaměstnaneckých výhod a pochopitelně i vyšší základní mzda mohou zaměstnance přilákat i udržet. Sami o sobě však většinou nevedou k vyšší výkonnosti pracovníků, nebo ne dlouhodobě. V praxi je proto vždy třeba rozlišovat mezi motivačními nástroji, jež vedou k získání a stabilizaci zaměstnanců, a nástroji jejich výkonové motivace.

Shrňme si tedy základní principy a pravidla úspěšné výkonové motivace pracovníků.

Nástrojů výkonové motivace, finanční i nefinanční, pozitivní i negativní, existuje téměř nepřeberné množství. Bez ohledu na to, čím motivujeme, je však základní princip pracovní motivace prostý: odpovídá pravidlu „něco za něco“. Vyjádřeno jinak, lidé v každé organizaci pracují či chovají se podle toho, jak je jejich organizace „odměňuje“ nebo naopak „trestá“. Odměnou či sankcí je přitom cokoli, co je pro zaměstnance příjemné, nebo naopak nepříjemné, ať již jde o peníze a další hmotné statky či pochvalu, uznání, možnost povýšení, vykoná vání samostatnější práce apod. Jsou-li lidé za dobrý výkon či žádoucí jednání odměňováni, pak v něm pokračují nebo jej dokonce zvyšují, nejsou-li za ně odměňováni, nebo jsou-li za ně dokonce trestáni, pak se nelze divit, že nevěnují velkou pozornost. Mezi požadovaným výkonem na straně jedné a odměnou na straně druhé však musí být jasný vztah. Zaměstnanec musí odměnu očekávat a organizace ji musí dodržet.

Zmínil jste odměny a sankce coby hlavní motivační nástroje. Jak a kdy je používat tak, aby přinášely kýžený výsledek? 

Odměny, a to v širším slova smyslu, jsou jako motivační nástroj důležitější než sankce, organizace se však ani bez sankcí zcela neobejde. Důležité je, aby vztah mezi žádoucím jednáním a odměnou i nežádoucím jednáním a sankcí nebyl porušován a aby odměna i sankce přicházely co nejdříve. Z psychologického hlediska je totiž jejich motivační působení tím silnější, čím dříve po určitém výkonu, nebo naopak určitém nedostatku přicházejí. Vyjádřeno jinak, finanční odměna vyplacená na konci měsíce nebo čtvrtletí, ve kterém zaměstnanec podal požadovaný výkon, působí silněji než tatáž a možná i vyšší odměna na konci roku. Odměna by však měla být vyplácena jen tehdy a teprve poté, co pracovník očekávaného výkonu dosáhl, nikoli „zálohově“.

Co znamená termín „obrácená motivace“, který v knížce používáte?

Základní pravidlo motivace, které říká, že chceme-li v organizaci určité jednání podpořit nebo naopak omezit, je třeba je „odměnit“ či sankcionovat, bývá občas v praxi porušováno. Někdy i natolik, že činností, které by organizace či nadřízení měli podporovat, ve skutečnosti trestají, a jednání, za které by měla hrozit sankce, naopak přímo či nepřímo odměňují. Základní pravidlo motivace funguje však i v těchto v případech. Jeho výsledkem je, že žádoucí jednání, za které jsou lidé trestání, již neprovádějí, a nežádoucí jednání, za které jsou odměněni, provádějí o to více. Do prvé situace se dostává například zaměstnanec, který poukázal na určitý organizační nedostatek a byl požádán, aby jej vyřešil, aniž by mu byly odebrány jiné úkoly. Příště již s podnětem velmi pravděpodobně nepřijde. Druhou možnost ilustruje například situace, kdy zaměstnanec vykonávající tutéž práci jako ostatní, si na ni trvale stěžuje, a jeho vedoucí mu proto dá práci méně náročnou. Ve svém postupu, který se mu osvědčil, bude i nadále pokračovat a po čase ho napodobí i ostatní. 

Není motivace „něco za něco“ spíše manipulací? Motivace pracovníků může být vnitřní i vnější. Vnitřní souvisí s možností vykonávat práci, která je zajímavá, dává příležitost uplatnit své schopnosti, rozhodovat o některých věcech samostatně, získat nové zkušenosti a naučit se něco nového, vidět výsledky své práce či její společenský přínos apod. Vnější a především finanční motivace, která se opírá o vztah mezi výsledkem práce a předem stanovenou odměnou, je důležitá především tam, kde vnitřní motivační faktory nepůsobí, ať již v důsledku povahy práce nebo její organizace. Manipulací je proto spíše situace, kdy organizace zaměstnanci odměnu slíbí, ale neposkytne, nebo kdy pravidla pro poskytnutí odměny, ať již finanční nebo nefinanční, mění či nedodržuje. Příkladem je situace, kdy zaměstnanci slíbí kariérový postup, ke kterému nedojde. Nedodržování pravidel poskytování odměn je i jedním z důvodů, proč motivace v organizacích občas přestává působit. Odměna totiž motivuje jen tehdy, pokud zaměstnanec jejímu získání věří. Je-li přesvědčen, že ji dosáhnout nemůže, například proto, že očekávané výsledkové práce považuje za nedosažitelné, že nevěří, že je má plně pod kontrolou, nebo že organizace svůj příslib nedodrží, jeho motivace klesá.

V knížce uvádíte, že pracovní motivace souvisí s úspěšností. Je možné docílit, aby se každý pracovník cítil úspěšný?

Úspěšnost vede ke spokojenosti či hrdosti na svou práci, a je proto motivující. Chce-li organizace motivaci svých zaměstnanců posílit, měla by se snažit jejich pracovní úspěšnost zvýšit. Například tím, že usnadní vykonávání jejich práce, zlepší její organizaci, posílí jejich pravomoci nebo jim poskytne lepší zaškolení či trénink. Spokojenost, která plyne z pracovní úspěšnosti, lze vytvořit prakticky u jakékoli práce, kde má zaměstnanec možnost vidět své výsledky nebo ho vedoucí na ně upozorní. Je však odlišná od spokojenosti, která vyplývá z příjemného pracovního prostřední, výše základní mzdy či zaměstnaneckých výhod. Tato spokojenost, jak jsem již uvedl, většinou k vyšší motivaci ani výkonnosti nevede.

Jakými znalostmi a schopnostmi disponuje vedoucí, který dokáže své podřízené úspěšně motivovat?

Měl by vědět jak motivovat i čím motivovat. Tedy chápat, co může být pro motivace odměnou i jak s odměnami či případnými sankcemi zacházet. Měl by i rozumět rozdílu mezi motivací a finančním odměňováním. Nefinanční motivační nástroje by přitom měl být schopen uplatnit při provádění všech svých základních a každodenních činností, tj. při zadávání a kontrole pracovních úkolů, hodnocení zaměstnanců či průběžném poskytování zpětné vazby, delegování pravomocí apod. Měl by dokázat vyslovit pochvalu a uznání, vytvořit či stmelit tým, ale i být přesvědčivý a neztrácet osobní důvěryhodnost. Měl by umět podpořit i motivaci zaměstnanců k dalšímu rozvoji a případně, je-li to na místě, je i sám koučovat, a překonat tak jejich pokles motivace či sebedůvěry.

Podobně jako ve své předchozí publikaci Přestaňte se v práci stresovat uvádíte v souvislosti s motivací pozitiva, která přináší schopnost delegovat některé úkoly na své kolegy. Jaký je její přínos v případě jejich pracovní motivace a v čem spočívá rozdíl mezi zadáním úkolu a jeho delegováním?

Delegování je pro řadu zaměstnanců důležitý nástroj motivace. Jeho podstatou je možnost vykonávat některé úkoly samostatněji, nejčastěji v důsledku vyšší pravomoci provádět určitá rozhodnutí týkající se jejich postupu. Delegování však často motivuje i tím, že práci zaměstnanců urychluje a nenutí je čekat, až jejich vedoucí o určité věci rozhodne. Mezi zadáním a delegováním úkolu je proto podstatný rozdíl. Předpokladem úspěšného delegování je však jasné stanovení, o čem zaměstnanec může rozhodnout sám a o čem nikoli, nebo o čem by měl vedoucího informovat. Delegovat je pochopitelně třeba postupně, tak jak rostou schopnosti i zkušenosti zaměstnanců. Manažeři, kteří delegování brání, však často motivaci svých zaměstnanců zbytečně ničí. 

Jak zabránit tomu, aby pracovník během dlouhodobější práce na projektu nepolevil a neztratil motivaci?

Motivace zaměstnanců je úkolem a odpovědností jejich vedoucího. Pokud polevuje, měl by jí vedoucí věnovat pozornost, a to tím spíše, že nejčastější příčinou demotivace na pracovišti je právě jednání nadřízeného, případně způsob, kterým je práce organizována. Příčinou může být, že zaměstnanci pochybují o smyslu či významu své práce, který jim nikdo nevysvětlil, že ztrácejí sebedůvěru a nevěří, že svou práci dokážou vykonat, nebo se naopak domnívají, že organizace jejich schopnosti nedoceňuje, hodnotí je nespravedlivě apod. Častou příčinou demotivace je i pocit, že vedoucí není ochoten zaměstnancům naslouchat, reagovat na jejich doporučení apod. Na signály naznačující pokles motivace by proto měl vedoucí bezprostředně reagovat, například povzbuzením zaměstnance, upozorněním na zlepšení, kterého ve své práci dosáhl, na nové schopnosti, které se mu podařilo získat, jakou odbornou prestiž mu jeho práce přináší apod. Měl by přitom respektovat, že příčiny demotivace mohou být velmi individuální a na tytéž okolnosti může každý zaměstnanec reagovat trochu jinak.

V úvodu knihy píšete, že až na výjimky lze motivovat k vyššímu výkonu většinu pracovníků, včetně líných a tzv. „průměrných“ zaměstnanců. Jak byste však přistupoval k pracovníkovi, který o rozvoj kariéry v rámci organizace nemá zájem a jeho spokojenost se současnou pozicí a vědomá rezignace na pracovní ambice není výsledkem jeho nízkého sebevědomí ani lenosti, nýbrž je podstatnou součástí jeho životní filosofie a má pro něj hlubší smysl?

Součástí manažerských schopností je i schopnost motivovat osoby líné, pomalé či nepříliš výkonné. Jsou však i osoby, které motivovat nelze. Možná jich není tolik, jak se vedoucí či organizace občas domnívají, ale existují. Dílem jde o osoby, které jejich práce nebaví a chtěly by pracovat jinde, dílem o osoby, kterým jejich nízká výkonnost dlouhodobě prochází, a stala se tak zvykem, a dílem i o osoby, které si vypěstovaly jiný „životní model“. Práce není středobodem ani jinou podstatnější náplní jejich života, a někdy nejsou schopny ani žádné jiné aktivity. Někdy je bohužel k tomuto modelu vede stát, a to nabídkou nejrůznějších podpor vyvolávajících závislost. O tom, že jde o osobu, kterou motivovat nelze, bychom se však měli vždy přesvědčit. Promluvit s ní a ověřit, že skutečně nereaguje na žádné z vnějších ani vnitřních motivačních stimulů včetně vyšší pozornosti věnované její práci či pochvaly nebo odměny i za drobná pracovní zlepšení. Dojdeme-li k závěru, že osobu motivovat nelze, je třeba se s ní v zájmu organizace rychle rozejít.

Opakovaně zmiňujete význam vzájemné otevřenosti, respektu a důvěry mezi pracovníky a jejich nadřízenými, včetně důvěry v nejvyšší vedení. Na čem je tato důvěra založena a jak přispívá k motivaci pracovníků a požadovaným výsledkům?

Důvěra je důležitým nástrojem motivace, a to v obou směrech. Chceme-li, aby pracovníci jednali odpovědněji, je třeba, aby své organizaci, jejímu vedení i svým nadřízeným důvěřovali. Tedy aby věřili, že i oni věnují zájmům organizace své plné úsilí. Stejně důležitá je i důvěra organizace a nadřízených v zaměstnance. Dáváme-li zaměstnanci najevo důvěru, jeho motivaci zvyšujeme, mimo jiné i proto, že bude více důvěřovat i sám sobě. To pochopitelně neznamená, že jeho práci nebudeme kontrolovat. Neměli bychom ho však kontrolovat tak, aby naše kontrola vyznívala jako nedůvěra.

Předposlední otázka: co motivuje k práci vás?

Nechci, aby to vyznělo jako fráze, nejvíc mě motivuje vědomí, že má doporučení občas padají na úrodnou půdu, tedy že jich někdo využije.

Knihu jste psal v létě. Co vás zaměstnává nyní?

Již delší dobu se zabývám snahou shromáždit a utřídit různé mýty či iluze, které občas přežívají v řídící praxi. Mám tím na mysli názory či recepty, které firmy či jednotliví manažeři považují za správné, přestože ve skutečnosti nepůsobí nebo dokonce škodí. V oblasti motivace je takovým mýtem například představa, že ji lze podpořit vyhlašováním zaměstnance „měsíce“ či „roku“, přestože jde o nástroj, která je v rozporu se základním principem motivace. Tedy pravidlem, že odměněn by měl být každý, kdo dosáhne určitého dobrého či žádoucího výsledku, nejen ten, kdo je nejlepší. V opačném případě totiž řadu dobrých pracovníků ve skutečnosti neodměňujeme či dokonce trestáme. Mým cílem je tyto mýty shromáždit a věnovat jim knížku. Ne proto, abych na ně upozornil, ale abych před nimi varoval. Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc. je absolventem VŠE v Praze a Filosofické fakulty UK, obor psychologie práce a řízení. Působil jako šéfredaktor časopisu Ekonom, poradce v několika firmách, přednášel na Univerzitě Karlově a VŠE. Více než 15 let je ředitelem poradenské a vzdělávací společnosti Consilium Group, Management Consultants. Mezi jeho knižní publikace patří Byznys je o lidech, Jak zvládnout deset nejobtížnějších situací manažera, 10 nejdražších manažerských chyb, 10 kroků k vyššímu výkonu zaměstnanců, Řízení lidí v organizaci, Ekonomie bez mýtů a iluzí, Jak lépe naložit s časem, Přestaňte se v práci stresovat ad.