Proč lidé nejsou největším bohatstvím organizace

Tvrzení, podle něhož jsou lidé „největším bohatstvím“, případně „nejdůležitějším aktivem“ své organizace patří v poslední době k častým podnikovým klišé, u nás i ve světě. Řada firem, která se k němu hlásí, ho používá jako nástroj personálního marketingu či podpory svého image. Některé mu možná i věří. Ať tak či onak, jde jen o módní heslo, které se v žádném ohledu nezakládá na pravdě. Jeho používání navíc není příliš účelné ani lidsky vhodné či taktní.

Z ekonomického hlediska jde pochopitelně o nonsens. Firma, jež by (odchodem svých zaměstnanců) mohla o své „největší bohatství“ téměř ze dne na den přijít, by byla velmi křehká. Obtížně by totiž hledala investory i věřitele a ani její partneři by k ní pravděpodobně neměli příliš velkou důvěru.

Tvrzení neplatí však ani tehdy, přijmeme-li je jako určitou nadsázku.

Zavádějící představa

Schopnosti, motivace, loajalita i další vlastnosti či postoje zaměstnanců jsou  - a nepochybně ještě nějakou dobu budou  - pro každou organizaci důležité. Alespoň do doby, než je plně nahradí stroje. Ani nejschopnější či nejsilněji motivovaní pracovníci toho však nedokážou příliš, pracují-li ve firmě, která je špatně řízená či organizovaná či v níž pro uplatnění svých schopností nedostanou odpovídající prostor. Vyjádřeno jinak, lidé v organizaci mohou být velmi schopní, jejich schopnosti či potenciál však mohou v důsledku nevhodného řízení zůstat nevyužité.

Něco podobného však platí i naopak. Řada organizací na sebe v minulosti, mimo jiné v průběhu poslední finanční krize, upozornila tím, že se jejich špičkoví zaměstnanci dopouštěli řady sofistikovaných podvodů či záměrných pochybení. Nesporně tak ukázali, že jsou velmi (spíše však všeho) schopní. Pro své organizace se však rozhodně nestali jejich hlavním aktivem, ale naopak hlavní slabinou. Někdy v té míře, že je přivedli ke krachu. I zde byl však hlavní příčinou určitý způsob řízení, motivace a kontroly pracovníků.

Zaměstnanci organizace tak nesporně mají či mohou mít významný potenciál. O tom, zda, jak či nakolik jej organizace využije, rozhoduje však především to, jak je schopná je řídit. Odpovídá to koneckonců hlavnímu smyslu organizace, kterým je seskupit a řídit určité osoby tak, aby společně vykonávaly produktivní činnosti, odpovídající jejím cílům či účelu. Produktivita, se kterou tito lidé pracují, závisí přitom z velké části na jejich řízení.

Největším bohatstvím organizace proto nejsou lidé, ale způsoby, kterými jsou řízeni. Tedy to, do jaké míry jejich řízení vytváří podmínky, ve kterých své schopnosti využívají ve prospěch své organizace, současně však i pravidla, jež brání tomu, aby je využívali v její neprospěch. Tyto metody řízení se řadí po bok dalšímu, především technologickému či produktovému know-how, kterým firma disponuje a které tvoří součást jejího nehmotného kapitálu.

Představu, že lidé jsou největším bohatstvím organizace, podporují někdy i zjednodušené teorie o „znalostní ekonomice“, vycházející z toho, že počítači řízené stroje postupně nahradí jednoduchou nebo manuální práci, a zvýší tak poptávku po práci kvalifikované. „Znalosti“, na nichž je tato ekonomika založena, jsou však především ty, které jsou ztělesněné ve výrobním zařízení a manažerském know-how.

Dokladem je skutečnost, že rostoucí automatizace ve výrobě i službách vede často spíše k tomu, že požadavky na znalosti držitelů řady pracovních míst ve srovnání s minulostí naopak snižuje. Příkladem je prodejní personál v obchodech, který na rozdíl od minulosti již téměř nemusí umět sčítat: pokladny a čtečky čárových kódů to zvládnou za ně.

Nevhodné heslo

Přihlásit se k tvrzení „lidé jsou naším největším bohatstvím“ většinou není složité. Složitější je toto heslo v praxi skutečně dodržet.

Firmy se k němu většinou hlásí ve snaze podpořit nábor či motivaci zaměstnanců a zvýšit jejich loajalitu k organizaci. Občas ho využívají i jako širší nástroj mající podpořit jejich image. Problém tohoto hesla však je, že jeho obsah se jen málokdy odráží v reálné politice organizací.

I ty, které si ho vložily do své vize či mise, se jím totiž zpravidla nijak závazně neřídí: dostanou-li se do problémů či jsou-li vystaveny nutnosti šetřit, jsou jejich „nejvzácnější zdroje“, bohatství či aktiva zpravidla tím prvním, čeho se zbavují. Pokud by své proklamace o největším bohatství braly skutečně vážně, snažily by se své nejvzácnější zdroje chránit podstatně více než ostatní.

Přihlásit se k tomuto heslu tak může být spíše kontraproduktivní: nedodržuje-li firma svá vlastní prohlášení, nemusí být ani jinak příliš důvěryhodná.  

Bohatství versus potřeba být úspěšný

Představy či tvrzení o lidech jako největším bohatství firmy však nejsou příliš šťastné ani z čistě lidského hlediska. Důvodem je, že zaměstnanci nejsou vlastnictvím ani aktivem firmy. Jsou lidmi, kteří se v ní dobrovolně rozhodli pracovat.

Moderní firma není nic jiného než síť vzájemných vztahů, lidských, finančních i materiálních. Lidé tak nejsou nejvýznamnějším bohatstvím ani aktivem „své“ organizace, patří však často k jejímu největšímu potenciálu. Chce-li však firma tento potenciál využít, měla by namísto deklarací o jejich „vlastnictví“ lidem nabídnout možnost uspokojit si v jejím rámci svou potřebu být úspěšní. Na tomto základě se totiž dříve nebo později rozhodnou, zda součástí firemní sítě zůstanou i do budoucna či nikoli.