Řada organizací spoléhá při svém řízení na "osvědčené postupy" jiných. Pokud se jejich představitelů zeptáte, proč postupují právě tak, řeknou vám, že to tak dělají všichni. A někteří možná dodají, že pokud by to nejlepší možný způsob, jak provádět určitou činnost, nebyl, určitě by jej už někteří opustili. Zní to intuitivně správně, možná i logicky. Skutečnost je však jiná.

Problém je v tom, že na trhu občas přežívají i firmy, jejichž manažerské postupy nejsou optimální. Dochází k tomu zejména tehdy, postupují-li tak, například v určitém odvětví, téměř všichni. Firmy tak své „nejlepší praxi“ pevně věří, přestože jim občas působí více škody než užitku.  

Příklad za všechny

Po řadu desetiletí vycházely ve světě „dobré“ noviny v nepříliš praktickém, velkém formátu; malý byl totiž vyhrazen bulváru. Jejich vydavatelé to jako jeden muž zdůvodňovali tím, že jejich čtenáři to tak chtějí.  V roce 2004 přesto jedny „kvalitní“ anglické noviny na formát bulváru přešly - a jejich náklad vzrostl. Další je následovaly a zaznamenaly totéž. Ukázalo se, že čtenářům nový formát vyhovuje, a vydavatelé se mýlili.

Pohled do historie ukázal, že praxe založená na „velkých“ novinách pocházela z počátku 18. století, kdy anglická vláda začala zdaňovat vydavatele podle počtu stran jejich listů. Ti na to reagovali zvětšením novinového formátu a na svou praxi si zvykly. Sžili se s ní natolik, že ji neopustily ani poté, když byl daný zákon v polovině 19. století změněn. Své „osvědčené“ praxe se po staletí držely i přesto, že jejich byznysu škodila.

Nápodoba či alibismus?

Vznikla-li určitá praxe proto, že byla v určité situaci prospěšná, a přetrvala i poté, kdy svou účinnost ztratila, lze to vysvětlit zvykem či setrvačností. Existují však i situace, kdy se určitá „osvědčená“ praxe šíří jen na základě nápodoby. Svou roli přitom hraje i alibismus firemního vedení.

Příkladem je farmaceutický průmysl a jeho praxe prodeje léků prostřednictvím obchodních zástupců. Tato praxe je velmi nákladná, především proto, že je založena na řadě finančně náročných „motivačních nástrojích“, kterými se zástupci firem snaží zdravotnická zařízení k předepisování svých léků přimět.

 

Důsledkem této formy prodeje je, že náklady farmaceutických společností na marketing zhruba třikrát převyšují jejich výdaje na výzkum a vývoj. Její nízká účinnost se přitom odráží i ve výdajích vynaložených na jeden předepsaný lék. Farmaceutické společnosti o této skutečnosti dlouhodobě vědí. Jde však o všeobecně rozšířenou, „nejlepší“ praxi, kterou se obávají opustit. Svou roli hraje obava, že v případě, kdy by je opuštění této praxe ve vztahu ke konkurenci poškodilo, padla by vina na ty, kteří o změně rozhodli. 

Princip infekce

Ke sklonu přebírat určité řídicí metody ostatních dochází často mezi firmami, které spolu vzájemně úzce spolupracují. Manažerské metody se tak občas šíří podobnou cestou jako kapénková infekce. Sklonu napodobovat ostatní přitom podniky občas podléhají, aniž by se přesvědčily, že postupy, které přebírají, skutečně fungují, případně že jsou vhodné i pro ně.

 

Skutečností přitom je, že úspěšné firmy, dokonce i firmy ve zcela stejném odvětví, používají často velmi odlišné řídicí nástroje, aniž by to jejich úspěšnost jakkoli poškozovalo. Příkladem jsou podniky, které k úspěchu dovedla zcela odlišná personální politika, například ty, které dlouhodobě sázejí na to, že si své důležité zaměstnance vychovávají samy, a ty, které stejně dlouhodobě (a stejně úspěšně) spoléhají na to, že schopné pracovníky získají od konkurence.

 

Pro vytrhování jejich postupů z kontextu širší strategie nebo prohlašování jednoho či druhého za „nejlepší praxi“ tak není naprosto žádný důvod.

Podobnou roli hrají občas i módní vlny. K příkladům z poslední doby patří tzv. „employer branding“, tedy koncepce, jež organizacím radí prezentovat se svým (potenciálním) zaměstnancům jako „značkový zaměstnavatel“, u kterého je radost pracovat.

Iluzí spojenou s touto představou je, že firma může přilákat a udržet kvalitní zaměstnance jen na základě „personálního marketingu“, bez ohledu na skutečné vztahy se zaměstnanci, svou pověst či pověst svých výrobků. Řada firem a jejích manažerů se však této módní praxe čile ujala a o její úspěšnosti přesvědčuje další.

Co napodobovat a co nikoli

Na snaze inspirovat se postupy druhých není pochopitelně nic špatného. Řada drobných zlepšení může být využita téměř všude. Jde-li však o širší řídicí koncepce, je třeba být opatrnější a rozlišovat ty, které převzít lze a které nikoli.

 

Slabina metod „nejlepší praxe“ spočívá v tom, že se soustřeďují na určité postupy. Úspěšnost řídících metod však závisí především na tom, jaké sledují cíle. Spíše než napodobovat postupy, jež nemusí fungovat všude, je tak namístě sledovat cíle, které si úspěšné podniky kladou. Konkrétní nástroje a postupy, jejichž pomocí je prosazují, je totiž zpravidla potřeba přizpůsobit podmínkám dané organizace.

 

Pokud by navíc všechny organizace v určitém oboru přebraly nejlepší zkušenosti jiných, staly by se tyto zkušenosti – a s nimi i firmy, které je převzaly – jen zcela průměrnými. Organizace, jež pouze přebírá praktiky jiných, své konkurenty nemůže nikdy předstihnout.

 

Jan Urban