Podstatou koncepce „nejlepší praxe“ je představa, že organizace, které chtějí být úspěšné, by měly přebírat či napodobovat metody a postupy těch, které se na jejich základě (údajně) vynikly. Tento jednoduchý recept však často nefunguje. Jen málo řídících postupů má totiž natolik univerzální uplatnění, že jsou vhodné či dokonce nejlepší všude.

Příkladem jsou podniky téhož odvětví, které k jejich úspěchu dovedla zcela odlišná personálně-řídící politika, například firmy, které dlouhodobě sázejí na to, že si své důležité zaměstnance vychovávají samy, a ty, které stejně dlouhodobě (a úspěšně) spoléhají na to, že schopné pracovníky získají od konkurence. K vytrhování jejich postupů z kontextu jejich širší strategie nebo prohlašování jednoho či druhého za „nejlepší praxi“, tak není naprosto žádný důvod. 

Nepřímým dokladem omezenosti představy o univerzální „nejlepší praxi“ je i osud firem zahrnutých do známé publikace „In Search of Excellence (Peters, Thomas, J., In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Harper Business, 2006), která metodu nejlepší praxe proslavila. Většina firem, jejichž „nejlepší praxi“ tato publikace prezentovala, totiž po několika letech po jejím vydání již k těm nejúspěšnějším zdaleka nepatřila. 

Propad úspěšnosti některých firem, opírajících se o údajnou „nejlepší praxi“, měl přitom zřejmě i některé „systémové“ příčiny. Jde o skutečnost označovanou jako tzv. Ikarův paradox či past úspěšnosti. Spočívá v tom, že firma, využívající „nejlepší praxe“, se po určitém období svého úspěchu dostává často do problémů, a to na základě stejných nástrojů či postupů, které jí k úspěchu dopomohly.

Důvodem je jejich přesvědčení, že úspěšné metody, o které se opírají, budou beze změny fungovat i v budoucnu. Svou úlohu přitom mnohdy sehrává i přílišná sebedůvěra, sebeuspokojení a podceňování konkurence, a někdy i podceňování role, kterou v úspěchu firmy sehrála náhoda. Tedy přeceňování vlivu určitých manažerských metod či rozhodnutí.

 

 

Obava opustit „kolektivní řešení“

Koncepci „nejlepší praxe“ posilují i obavy některých firem opustit metody, které používají jiní, často konkurenti v jejich oboru. Svou roli v tom občas sehrává i alibismus jejich vedení, které se jistí pro případ, že by se jejich firma nevyvíjela úspěšně.

Příkladem je farmaceutický průmysl a jeho praxe prodeje léků prostřednictvím prodejních zástupců, navštěvujících ordinace a lékařská zařízení. Tato praxe je velmi nákladná, především proto, že její součástí je řada finančně náročných „motivačních nástrojů“, snažících se přimět zdravotnická zařízení k předepisování určitých léků.

Přímým důsledkem této formy podpory prodeje je, že náklady farmaceutických společností na marketing zhruba třikrát převyšují jejich výdaje na výzkum a vývoj (kterými toto odvětví vysvětluje vysoké ceny léků). Farmaceutické společnosti o této skutečnosti dlouhodobě vědí. Jde však o všeobecně rozšířenou, „nejlepší“ praxi, kterou se obávají opustit, a to z obavy, že by je její opuštění mohlo ve vztahu ke konkurenci poškodit.

 

 

Postupy a cíle  

Hlavní slabina metody „nejlepší praxe“ spočívá v tom, že se soustřeďuje především na určité postupy. Úspěšnost řídících metod závisí však spíše na tom, jaké sledují cíle. Konkrétní  postupy a nástroje, které k těmto cílům vedou, mohou být totiž v různých organizacích odlišné.

Rozdíly mezi cíli a postupy lze ilustrovat na metodách řízení lidí. K cílům úspěšných firem patří zjevně především ty, které cílevědomě posilují výkonnost osob a jejich skupin. Tyto cíle však mohou být, v závislosti na strategii firmy, prosazovány velmi odlišnými metodami.  

Ilustrují to například metody stanovení a diferenciace základních mezd či hodnocení výkonu zaměstnanců. V podnicích, jejichž konkurenceschopnost je založena na rychlých inovacích, a tím i schopnosti přilákat a rozvíjet špičkové talenty, má zpravidla snaha získat a udržet tyto zaměstnance přednost před snahou šetřit na jejich mzdách, a to i v dobách, kdy se firma snaží své náklady snížit. Základní a nástupní mzdy zaměstnanců včetně těch, kteří pracují na stejných místech, se přitom často výrazně liší, a to v závislosti na jejich schopnostech a příspěvku k firemním inovacím.

Opačné jsou metody uplatňované v podnicích, jejichž konkurenceschopnost se opírá především o snižování a kontrolu provozních nákladů, efektivitu výrobních procesů a jejich standardizaci. Stanovení základních i nástupních platů se zde zpravidla řídí požadavkem vnitřní rovnosti odměňování, protože týmová práce je v těchto firmách zpravidla významnější, než individuální přínos pracovníků, a skupinová výkonnost důležitější než výkon jednotlivců. Rozdíly ve výši základních mezd postrádají ekonomické zdůvodnění a mohou vést i k ohrožení týmové spolupráce.

Odlišná situace vládne i v podnicích, které svou konkurenceschopnosti zakládají na vztazích se zákazníky, například porozumění jejich potřebám a rychlém řešení jejich individuálních požadavků. K jejich hlavním řídícím prioritám patří podpora vzájemné spolupráce mezi zaměstnanci, a to v rámci jejich skupin i napříč organizací. Pří řízení a hodnocení výkonu zaměstnanců je proto třeba uplatnit metody, které tuto spolupráci podporují, například ukazatele skupinové produktivity, ale i zainteresovanosti na společných výsledcích organizace.

 

Vhodnější než „Best Practice“ je „Best Fit“

Představa, že organizace, které chtějí být úspěšné, by měly přebírat metody a postupy, které se (údajně) jinde osvědčily, často nefunguje. Jen málo řídících postupů má totiž natolik univerzální uplatnění, že jsou vhodné či dokonce nejlepší všude.

Důvodem je, že využitelnost „nejlepší praxe“ závisí na řadě okolností, především specifikách odvětví, ve které firmy působí, jejich velikosti a strategii, a někdy i jejich velikosti.  

Hlavní slabina metody „nejlepší praxe“ spočívá však v tom, že se soustřeďuje na postupy, nikoli cíle. Vhodnější než metoda „Best Practice“ je proto přístup „Best Fit“, který nepřebírá postupy, ale cíle úspěšných firem. Řídící metody samotné pak přizpůsobuje podmínkám organizace, především faktorům, na kterých spočívá její konkurenceschopnost.