Dosáhnout toho, aby zaměstnanci táhli za jeden provaz, vycházeli si vstříc a dávali přednost společným cílům před cíli osobními, není jednoduché. Představa, že toho lze dosáhnout „teambuildingem“, je však klamná. Týmem se skupina stává společnou prací vedenou jasnými cíli a pravidly spolupráce pod dohledem vedoucího, který tato pravidla zdůrazňuje a prosazuje. Tedy nikoli umělými aktivitami a společenskými hrami.

Týmová spolupráce je důležitá. Představa, že ji lze vytvořit teambuildingem, se však opírá o ničím nezdůvodněnou víru, že lidé, kteří spolu stráví určitý čas mimo pracoviště, ať již hrami, řešením smyšlených problémů, lezením po stromech či pády vzad, začnou pracovat jako tým. Někteří se při tom možná spřátelí, jiní naopak znepřátelí, na jejich týmovou spolupráci to však nemá žádný podstatný vliv.

Odvádění pozornosti

Vytvoření týmu vyžaduje od vedoucího více, než občasný společný víkend se zaměstnanci. A nefunguje-li určitá skupina jako tým, není to proto, že selhal její teambuilding. Teambuildingy totiž neřeší podstatu problémů, se kterými se organizace při budování týmů potýkají. 

Občas bývají i kontraproduktivní. Od skutečných důvodů, proč skupina netáhne za jeden provaz, totiž spíše odvádí pozornost: vytvářejí klamný dojem, že organizace nedostatky v týmové práci „řeší“. Někdy odpoutávají pozornost i toho, že „král je nahý“, tedy že vedoucí není schopen tým vytvořit. Platí to i v (nepříliš časté) situaci, kdy jsou teambuildingy zábavné, a firmy je prezentují jako odměnu.

Skutečné bariéry týmů

Nefunguje-li skupina zaměstnanců jako tým, je to většinou buď proto, že postrádá jasné společné cíle, jejichž plnění se promítá do hodnocení a odměňování jejích členů, nebo že jí scházejí jasná pravidla spolupráce, která její členové akceptují a na kterých se sami podíleli.

Důvodem může být i to, že zahrnuje členy, kteří s rolemi, které v týmu hrají, nejsou spokojeni: ne každý je týmový hráč a ne každý se hodí do jakéhokoli týmu. Příčinou může být i to, že skupina nemá možnost rozhodovat alespoň o některých věcech sama, nebo trpí osobními konflikty svých členů, které její vedoucí nedokáže řešit.

K odstranění těchto překážek ve fungování týmu však teambuilding nijak nepomáhá. Jde o záležitosti související s pravidly a řídícími nástroji organizace a úlohou, kterou hraje (či spíše nehraje) jeho vedoucí.

Organizace, která chce, aby její skupiny fungovaly jako tým, by neměla udržovat či zavádět výkonové odměňování, které je založeno (jen) na osobních výsledcích jednotlivých zaměstnanců. Měla by naopak sáhnout k výkonovému odměňování kladoucímu důraz na výkon či dosažené výsledky týmu jako celku, a to bez ohledu na odlišné role, které jednotliví členové týmu v jeho rámci hrají. Týmu by současně měla dát určitou autonomii týkající se rozhodování o jeho činnosti.

Úkoly vedoucího

Jeden z nejdůležitějších předpokladů týmu je však schopnost vedoucího vytvořit společně s jeho členy pravidla týmové spolupráce a tato pravidla prosazovat. Tedy upozorňovat osoby, které pravidla týmu nerespektují nebo jeho spolupráci narušují, že jejich chování není akceptovatelné.

K jednání, které fungování týmu brání, patří snaha soupeřit s ostatními nebo je zády pomlouvat, sledovat jen své osobní zájmy, soustřeďovat na sebe pozornost a vyhledávat osobní ocenění. Patří k nim pochopitelně i neochota zapojovat se do společné práce týmu, případně ji i blokovat. Úkolem vedoucího je těmto projevům důrazně a okamžitě čelit.

Často to nemusí znamenat nic složitého. V jednodušších případech pomohou neverbální projevy, například zdvižené ruce nebo snaha nevyhledávat s problémovou osobou oční kontakt. Jindy, má-li například některý z členů týmu sklon soustřeďovat na sebe pozornost, postačí, reaguje-li vedoucí slovy „Děkuji, váš názor jsem pochopil“ nebo obrátí-li se k ostatním s otázkou „Má někdo další názor?“.  

Pokud tyto nástroje nepomohou, nezbývá než problémového zaměstnance požádat o schůzku a jeho chování s ním probrat, případně se pokusit o jeho dlouhodobější koučování. Je možné, že si své jednání nebo jeho dopad na tým plně neuvědomuje, a upozornění či vedení ze strany vedoucího mu může pomoci.

Jaký trénink pomáhá

Nedodržuje-li pravidla týmové spolupráce větší počet osob, může pomoci i trénink. Na rozdíl od běžných teambuildingů by však mělo jít o trénink cíleně zaměřený. Tedy vycházející z toho, jaká konkrétní zlepšení v práci skupiny očekáváme, jaké jsou hlavní slabiny její spolupráce, jaké zvyky v jednání jejích členů je třeba odstranit a jaké nové zvyklosti vytvořit.

Tento trénink je tím efektivnější, čím blíže má skutečné povaze úkolů či problémů, které skupina společně řeší. Od reálné situace se liší jen tím, že důsledně upozorňuje na pravidla vzájemné spolupráce a vytváří nové a produktivnější pracovní či komunikační zvyklosti.

Takto zaměřené konkrétní cíle však teambuildingy většinou nesledují a zpravidla to vzhledem k jejich povaze ani není možné: jejich cílem je „vytvořit tým“. Ze stejného důvodu se jejich organizátoři většinou ani nesnaží ověřit, čeho teambuilding skutečně dosáhl.