Vznikne-li v organizaci problém nebo dokonce mimořádná událost, přispěchá její vedení zpravidla s prohlášením, že příčinou bylo individuální pochybení lidského činitele. Vyloučí tím jakýkoli „systémový“ problém čili možnost, že by příčinou mohly být i širší nedostatky řízení. Snahu uklidnit veřejnost lze pochopit, otázkou však je, zda tento přístup pomáhá organizaci samotné. Individuální pochybení ani mimořádné události totiž zpravidla nepadají z nebe.

Je-li pochybení rozsáhlejší, přispěchají organizaci na pomoc často i veřejní činitelé, jak tomu bylo nedávno v případě brněnské reprodukční kliniky. Tvrzení o individuálním pochybení, se kterým organizace nemá nic společného, pak většinou po čase potvrdí i výsledky oficiálního šetření. Jejich závěry bývají podobné jako výsledky vyšetřování atentátů nebo jiných veřejných násilností, přiklánějících se k teorii osamělého střelce či náhodného psychopata.

Lidé se skutečně často dopouštějí chyb. Právě proto však svou důležitou činnost zpravidla vykonávají v organizacích. Jejich hlavním úkolem či dokonce smyslem je totiž tyto chyby omezovat. Mimo jiné tím, že všechny kritické úkony jistí kontrolou, například systémem „čtyř očí“. Jde o jeden z hlavních úkolů osob, které v organizacích zastávají vedoucí místa.

Nejedná se pochopitelně o to, snášet vinu na jejich hlavu. Profesionálně řízená organizace by si však v souvislosti s každým vážnějším pochybením měla položit otázku, jak byl pracovník, který se ho dopustil, vybrán, zaškolen, řízen, veden a motivován. A tedy i jaký způsob kontroly či průběžného monitorování jeho práce jeho nařízení vytvořili a zda v jeho řízení nebylo něco, co jeho pochybení usnadnilo nebo k němu dokonce přispělo.

Velmi často tomu tak je. Představa, že se lidé v organizacích dopouštějí chyb, kterým nelze předejít, zpochybňuje funkci managementu jako takového.

Personální rizika

 

Ve srovnání s jinými podnikovými riziky, například technologickými či finančními, bývá personálním rizikům věnována menší pozornost. A to přesto, že je lze často s poměrně nízkými náklady omezit. Označení jejich příčin jako „lidského selhání“ však v odstranění jejich příčin příliš nepomáhá. Nebrání tak ani jejich opakování.

Analýza příčin lidských pochybení by měla brát v úvahu všechny okolnosti, které chování zaměstnanců ovlivňují. K „systémovým“ příčinám, ke kterým by měla přihlédnout, patří především nesprávná personální rozhodnutí, nevhodná motivace a chybné průběžné řízení a kontrola zaměstnanců.

Nesprávná personální rozhodnutí souvisejí s přijímáním či povyšováním osob, které pro dané místo nemají předpoklady. Nemusí jít jen o nedostatečné schopnosti a zkušenosti, ale i nevhodné povahové rysy. Těm bývá věnována podstatně menší pozornost, a to přesto, že možnost jejich změn, na rozdíl od schopností, je omezená.

K osobním rysům, které personální rizika zvyšují, patří nejen snížená odpovědnost (která je trvalou osobní vlastností), ale i sklon sledovat své úzce osobní zájmy, nepřiznávat chybu či odmítat jakoukoli kritiku. Jejich součástí je i nevhodná osobní motivace, tedy to, že zaměstnanci schází skutečný zájem o jeho práci.

Ještě vážnější rizika vznikají, postupují-li na vedoucí místa lidé, kteří možná jsou dobrými odborníky, ne však vhodnými manažery. Tedy lidé, kteří svými osobními rysy ničí pracovní morálku či znepříjemňují a komplikují práci ostatních.

 

Zdrojem personálních rizik může být i způsob, jak nadřízení své spolupracovníky „motivují“. Příkladem je odměňování, které likviduje spolupráci, nebo situace, kdy vedoucí dává zaměstnancům najevo, že ho jejich podněty nebo upozornění na hrozící nebezpečí obtěžují. Selháním motivací je i situace, kdy zaměstnancům jejich pochybení procházejí, a organizace tak jejich laxní přístup de facto „odměňuje“. Problémem však mohou být i přílišné sankce, jež vedou k tendenci chyby skrývat a zastírat.

Zdrojem personálních rizik je i zvýšená nespokojenost zaměstnanců, jejíž příčinou nemusí být jen nízká odměna, ale i nesplněné sliby, nespravedlivé odměňování či nedostatečná informovanost zaměstnanců.

Rizika spojená s chybným průběžným řízením souvisí především s nedostatečným zácvikem a tréninkem, nejasným vymezením úkolů a povinností, nedostatečnou kontrolou a opožděnou zpětnou vazbou.

Příkladem jsou úkoly, které zaměstnanec nechápe (ale obává se na ně zeptat), jejichž význam mu není jasný (a má proto sklon je podceňovat) či jejichž priorita nebyla jasně stanovena (a proto jim nevěnuje odpovídající pozornost). Do stejné kategorie patří úkoly, které nejsou kontrolovány včas nebo o kterých se zaměstnanci domnívají, že kontrolovány nebudou vůbec.

Personální rizika spadající do této kategorie patří k nejzávažnějším zdrojům „lidských“ rizik vůbec. Jsou vyvolána řídícími chybami, které si nadřízení často neuvědomují, a z jejich důsledků obviňují své podřízené.

Prevence personálních rizik

Prevence personálních rizik je proto trvalý proces. Začíná výběrem zaměstnanců a opírá se o opatření, kroky či postupy, jež jednotlivé zdroje personálních pochybení omezují. K jejím základním předpokladům patří položit si  - a odpovědět  - na dvě otázky, a to „Jaké způsoby řízení zaměstnanců včetně jejich výběru, povyšování, motivace a řízení výkonu přinášejí rizika a proč“ a „Jakými preventivními řídícími kroky lze vzniku škody vyvolané personálními faktory zabránit?“.