Jsou týmy moudřejí než jednotlivci? Jak kdy.

Skupinová rozhodnutí jsou zpravidla chápána jako kvalitnější než rozhodnutí individuální. Přisuzována jim bývá vyšší objektivita, opřená o širší informace či prověřená názory více osob. Dospěla-li skupina ke shodě, bývají její rozhodnutí většinou i snadněji prosaditelná. Nejrůznější výbory, komise či grémia hrají proto při rozhodování organizací důležitou úlohu. Lze však skupinová rozhodnutí považovat vždy za lepší?

Důvody, které ke skupinovému rozhodování vedou, mohou být pochopitelně různé. Občas jsou výbory či týmy o názor žádány především proto, že rozhodnutí, která jsou ve hře, jsou nepopulární. Osoby stojící v čele organizace tak s nimi nechtějí být příliš spojovány: dojde-li na „lámání chleba“ chtějí mít možnost odvolat se na názor komise. Totéž se týká rozhodnutí rizikových, za která nechtějí nést plnou odpovědnost.

I v těchto situacích však funguje často dobrá víra, že skupinová rozhodnutí jsou svou povahou lepší než ta, ke kterým by ve stejné situaci došli jednotlivci.  Skutečností však je, že skupinové rozhodování má své zákonitosti, jež vedou k tomu, že výsledky, které produkuje, nemusí být vždy nejkvalitnější.

 

Parkinsonův zákon

Již profesor Parkinson si před mnoha lety všiml, že rozhoduje-li skupina o věcech, kterým značná část jejích členů nerozumí, bývají její rozhodnutí o to rychlejší. Důvodem je, že členové, kteří o věci nic nevědí, se to obávají přiznat, a k věci se buď nevyjadřují, a tak nepřímo dávají najevo svůj souhlas, nebo jsou ve svých vyjádřeních naopak velmi kategoričtí.

Členové, kteří o věci vědí více, si jsou svými názory zpravidla méně jisti, tvář v tvář kategorickým hlasům osob méně informovaných však často spíše mlčí. Je-li úkolem skupiny probrat více bodů, stráví tak zpravidla nejvíce času diskusí o banalitách, kterým rozumí všichni.

Výzkumy skupinového rozhodování navíc již před lety ukázaly, že skupiny jsou při svém rozhodování zpravidla ochotny akceptovat vyšší míru rizika než samostatně rozhodující jednotlivci, a to i tehdy, pokud se to od nich neočekává. Příčinou je atmosféra společné (ne)odpovědnosti, jež posiluje sklon přijmout rozhodnutí, která by při individuálním rozhodování neprošla.

 

„Groupthink“

Problematické může být skupinové rozhodování i v situacích, kdy členové skupiny nejsou schopni či ochotni své myšlenky a návrhy vzájemně kriticky analyzovat. Jde o specifické „skupinové myšlení“ (tzv. groupthink), které se prosazuje i v situacích, kdy členové skupiny jsou jinak velmi rozumní a odpovědní lidé.

Typické je toto rozhodování v případech, kdy se tým snaží dosáhnout konsenzu a názorová shoda je pro něj důležitější než kvalita rozhodnutí. Schopnost i zájem jednotlivých členů přicházet s odlišnými pohledy nebo vyjadřovat k proneseným návrhům své výhrady v této situaci – ve snaze nepoškodit tým - klesá. Přijata tak mohou být i rozhodnutí, která nebyla podrobena příliš kritické analýze.

K témuž sklonu přispívá i zvyk uvažovat ve skupinové situaci stejným způsobem či vnímat odlišné názory jako nepřátelské. Tento sklon může být vyvolán i záměrně, například osobou v čele skupiny, která vnější ohrožení zdůrazňuje.

 

 

Výlet do Abilene

Obráceným, stejně závažným pochybením skupinového uvažováním, je situace, kdy se skupina rozhodne ve prospěch řešení, o kterém se její členové domnívají, že vychází ostatním vstříc. Může jít však o rozhodnutí, které ve skutečnosti zájmu žádného z jejích členů neodpovídá.

Název situace je odvozen od města, do kterého se smyšlená rodina rozhodne jet na výlet. Nikdo z jejích příslušníků sice do něj jet nechce, jeden z nich je však navrhne, protože se domnívá, že si to ostatní přejí. Ti s návrhem souhlasí, protože domnělému přání ostatních nechtějí oponovat.

Psychologicky tato situace vychází ze skutečnosti, že lidé ve skupinovém prostředí jen neradi vyjadřují názor, se kterým jsou (nebo se domnívají, že budou) v menšině. Tato situace však může paradoxně vyústit v rozhodnutí, se kterým není žádný z členů skupiny spokojen. V tom spočívá i rozdíl oproti předchozí situaci, ve které je skupina o správnosti svého (nesprávného) rozhodnutí přesvědčena, a je s ním i vnitřně spokojena.

Abilenský paradox se může projevit například při rozhodování vrcholných orgánů firem, ve kterých jsou vedle interních představitelů zastoupeny i vnější osoby. Ty se často proti navrženým strategiím firmy příliš nevyjadřují, a to přesto že o nich nejsou příliš přesvědčeni. Domnívají se totiž, že jsou se svým názorem v menšině, a usuzují tak i z toho, že se k nim nevyjadřují ani ostatní. Jejich mlčení si totiž nesprávně vysvětlují jako souhlas.

Ostatní členové skupiny však postupují stejně, a výsledkem skupinového rozhodování je  řešení, o kterém nikdo ze zúčastněných není zcela přesvědčen. Nikdo však nechtěl dát své „menšinové“ stanovisko najevo.

 

 

 

Kdy ano a kdy ne

Skupinové rozhodování má tak svá pro i proti. Jeho výhodou je, že může přinášet více pohledů, a vyřadit návrhy, které jsou jednostranné. Vnitřní mechanismus fungování skupiny může však vést i k tomu, že skupinové rozhodování příliš kvalitní není, ať již proto, že má sklon být rizikovější, že při něm převažuje snaha o jednomyslnost nebo zájem vyhovět (údajným) potřebám ostatních. Důvodem může být i to, že tým se názorově semkne, protože se cítí ohrožen.

Neznamená to pochopitelně, že by skupiny rozhodovat neměly. Osoby, jež stojí v jejich čele, i ty, které je k rozhodování používají, by si však potenciálních rizik jejich rozhodování měly být vědomy.

Jan Urban