Byznys model (obchodní model, podnikatelský model) obvykle popisuje, jak organizace vytváří, dodává a získává (zachycuje) hodnotu. V rámci praktického managementu i studia MBA apod. tedy mají své místo v hlavách na papírech/arších i v elektronické podobě.  

Hodnota je v podnikání a byznysu důležitý pojem a prvek. Osobně, vnímám pojem „hodnota/hodnoty“ zejména ve čtyřech perspektivách:

1. osobní hodnoty (majitelů/podnikatelů, manažerů, zaměstnanců…),
2. organizační hodnoty – soubor hodnot, které prosazuje (vědomě i nevědomě) organizace ve své organizační kultuře,
3. ekonomická hodnota – hodnota produktu/služby, vyjádřená ekonomickým/finančním parametrem (dále se dělí – přidaná, celní…),
4. hodnota pro zákazníka (a další zainteresované strany) – to, co zákazník dostane ze vynaložené peníze komplexně a je velmi subjektivní (pohodlí, úspora času, novost, jistota, vztah…).

U byznys modelů jde zejména o čtvrtou perspektivu – hodnotu ve vztahu k zákazníkovi/zákazníkům. I ona se může situačně měnit, což v dobách krize každý podnik(atel) pozná poměrně zřetelně.

V nenormálních časech, jako je tento „karanténní“ při hrozbě COVID-19 jsou to např. bezpečnost, spolehlivost, ochrana zdraví, rychlost, důvěra, vztahy, dostupnost, naděje apod.

V tomto duchu nabídky a poskytování zákaznické hodnoty následující byznys model nenahrazuje strategii, ale je její součástí. Zejména ve fázi implementace/realizace strategie a jejich dílčích forem (marketingová, prodejní, finanční, výrobní…). Podobně jako v případě strategických analýz, si zde pomyslnou ruku podávají strategické řízení a strategický marketing.

Pojďme se podívat na to, jak lze nahlédnout skrze formu „plátna“ i na strategické modely, které zmiňuji v předmětech strategického řízení nebo v článcích na „školním blogu“. Mezi mé oblíbené a doporučeníhodné patří EFQM model a Balanced Scorecard.

 

Byznys model a „plátno“

Po vydání českého překladu knihy Business Model Generation (Osterwalder, 2010, česky 2012, 2015) se tzv. „plátno“ (canvas) stalo poměrně populárním. Alex Osterwalder popsal „plátno“ jako „sdílený jazyk pro popis, vizualizaci, hodnocení a změnu obchodních modelů“. Posuďte sami na základním obrázkovém modelu.

 

Obr. 1 – „Canvas“ (plátno) v nejtradičnější podobě, pouze s názvy jednotlivých boxů.

Zdroj: Osterwalder (2012)

 

Důležitá je také logika výstavby byznys modelu formou plátna, kde najdete styčné body se strategickým marketingem. Ideální pořadí úvah je následující. 

1. Zákaznické segmenty (mnohdy opomíjený prvek, bránící poskytovat „všechno všem“).
2. Poskytovaná hodnota (segmentům zákazníků). Jak byste např. segmentoval své zákazníky v čase COVID-19 krize a jakou hodnotu očekávají (nebo očekávali) od vaší organizace či od jiných „poskytovatelů“?
3. Distribuční kanály (cesty jimiž se hodnota k segmentovaným zákazníkům dostane).
4. Vztahy se zákazníky (a toho, jak budou budovány, udržovány a rozvíjeny
5. Zdroje příjmu (toky příjmu, kterými chce organizace svým byznysem generovat předpoklady pro obrat a další finanční výsledky).
6. Klíčové zdroje (jako předpoklad k vytváření a poskytování hodnoty (zde jsou zdánlivě podružně zdroje jako pracovníci, finance, technologie apod.)
7. Klíčové činnosti/aktivity (které je třeba zvládnout a realizovat k vytvoření/poskytnutí hodnoty pro zákaznické segmenty díky klíčovým zdrojům a distribučním kanálům).
• Aktivity/činnosti jsou součástí procesů. K tomu doporučuji prozkoumat Rámec pro klasifikaci procesů (zde) nebo specificky část rozvoje procesů pro vás byznys.

8. Klíčová partnerství (protože organizace obvykle vše sama nezvládne a potřebuje být ve vztahu s dalšími zainteresovanými stranami).
9. Struktura nákladů (jako výsledek strategického rozhodnutí o tom, co je hybnou silou byznysu – zda náklady (hodnotou je cena) či hodnota v jiné formě než nízké ceně pro zákazníka.

 

Je patrné, že byznys model v podobě plátna se soustředí především na zákazníky a jejich segmenty, i když neopomíjí ani klíčové partnery.

 

Obr. 2 – Postup tvorby „plátna“ má svou logiku.

Zdroj: adaptováno podle Osterwaldera (2012)

 

Pro další podrobnosti mrkněte na literaturu(i doplňkovou), není cílem popisovat zde celý postup a příklady.

 

„Plátno“ a model EFQM

Schéma „plátna“ částečně připomíná grafické zobrazení modelu excelence EFQM verze 2013 (viz. obr. 1 zde). Model EFQM 2013 byl sestaven z 9 kritérií:

1. Vůdcovství/vedení/Leadership
2. Strategie
3. Pracovníci
4. Partnerství a zdroje
5. Procesy, výrobky a služby
6. Zákazníci – výsledky
7. Pracovníci – výsledky
8. Společnost – výsledky
9. Ekonomické výsledky

Podobně i Osterwalderův byznys model a plátno má 9 boxů (viz výše), mezi nimiž jsou vzájemné závislosti. 

 

V pojetí „starého“ modelu EFQM se byznys model dotýká zejména kritérií 

• 4 - Partnerství a zdroje,
• 5 - Procesy, výrobky a služby,
• 6 - Zákazníci – výsledky,
• 9 - Ekonomické výsledky (částečně)

 

V čem vidíte tyto souvislosti, spojitosti a synergie? Jak byste je popsali? Jaký mají vliv na vaši organizaci?

 

Nový model EFQM (verze 2020) jsem představil v minulém článku na blogu EBS a také zde, s poukazem, že i on se dá chápat jako (univerzálnější) „byznys model“ a „plátno“. Týká se zejména „pilíře“ Realizace (obr. 1 v tomto článku), kde bere v úvahu zejména následující subkritéria:

• 3.2 – Budování udržitelných vztahů se zákazníky (jako jedné ze zainteresovaných stran)
• 4.1 – Definování hodnoty a postupu její tvorby
• 4.2 – Komunikace a prodej hodnoty
• 4.3 – Dodávání hodnoty

 

Z výsledkových kritérií modelu EFQM 2020 je patrná vazba zejména vůči

• vnímání zákazníků (součást kritéria 6)
• finanční výkonnosti (součást kritéria 6 jako výsledku „zdrojů příjmu“ definovaných v byznys modelu) a 
• plnění očekávání klíčových zainteresovaných stran (vč. očekávání zákazníků), promítnutých do výsledků provozní a strategické výkonnosti (kritérium 7).

 

Obr. 3 – Nástin EFQM (byznys) modelu jako „plátna“

Zdroj: vlastní zpracování

 

Ani jeden z modelů nezahrnuje vše, ale vzájemně se doplňují a vytváří komplexnější vhled pro přípravu a realizaci důležitých podnikatelských a obchodních aktivit.

„Plátno a Balanced Scorecard

 

Nabídka hodnoty (value proposition) spojuje plátno byznys modelu se zákaznickou perspektivou Balanced Scorecard. Zjednodušeně by se dalo říci, že perspektivu interních procesů představuje v plátnu box „klíčové aktivity“ (viz. 7 výše) a perspektivu BSC, týkající se učení a růstu připomíná částečně prvek „klíčové zdroje“ (viz. 6 výše).

Podobně jako Balanced Scorecard (BSC), i plátno byznys modelu můžete myšlenkově utvářet „od konce“. V komerční sféře (založené na tvorbě zisku) je oním „koncem“ právě finanční perspektiva (tržby, obrat, zisk, návratnost, EVA…)

 

Obr. 4 – „plátno BSC je velmi individuální a může zahrnovat i další perspektivy a prvky. Je to jen idea.

Zdroj: vlastní zpracování

 

O synergii BSC a modelu 7S od McKinsey si přečtěte v tomto článku.

 

„Plátna“ byznys modelu, modelu EFQM a konceptu Balanced Scorecard jsou výzvou k postupnému vytváření synergie v podnikatelských pro-zákaznicky orientovaných strategiích. Jsou také výzvou k ověření, redesignu či navržení pro čas a prostředí post-COVID-19, tzn. až odezní krize zdravotní a naplno se projeví situace a náměty na změnu v oblasti podnikání, obchodu a ekonomiky. Proto jistě není marné zamýšlet se již dnes nad fungováním stávajících strategií, přístupů a byznys modelů.

 

Aktuálně: Byznys model a COVID-19

Zkuste si představit, oživit a nastínit svůj aktuální byznys model a přenést jej do „plátna“. Většina podnikatelů a firem se snaží co nejrychleji reagovat, jejich byznys modely se mění (např. pokud jde o kanály, segmenty zákazníků, klíčové činnosti atd.). Zde je pár provokativních otázek k přezkoumání vašeho byznys modelu (podle Osterwalderovy podoby). 

• Jak současná situace testuje a ověřuje vás byznys model?
• Co se zhroutilo jako první? (Např. které zákaznické segmenty...)
• Co drží? (Např. zdroje, vztahy se zákazníky či partnery...)
• Co se dramaticky mění?
• Co jste opomněli? (Např. z klíčových činností apod.)
• Jaké jsou alternativy? (Např. pro zákaznické segmenty, toky příjmu...)
• Jaká poučení můžete identifikovat pro strukturu svých nákladů? Jak tato poučení převedete do praxe? Kdy?
• Jaká poučení můžete identifikovat pro toky a zdroje příjmů? Jak tato poučení převedete do praxe? Kdy?
• Na čem je ukotvena vaše hodnotová nabídka a kde naopak "plave na vodě"?
• Jaké klíčové zdroje potřebujete posílit? Bez čeho se obejdete?
• Co ještě vám ukázala/ukazuje současná situace kolem COVID-19 z hlediska vašeho podnikání/firmy/organizace?...

 

Bylo by fajn sdílet je třeba i v komentářích pod tímto článkem. Díky těm, kteří tak učiní

 

Jsou zde i další (nejsou jen „školské“ či výukové) otázky vůči procesu strategického managementu:

• Potvrzuje se vaše SWOT? O které silné stránky se opíráte? Které slabiny vás dohnaly? Jaké příležitosti se (pro vás) otevírají díky současné situaci?
• Na které zainteresované strany se můžete spolehnout?
• Jak nyní působí 5 (Porterových) konkurenčních sil ve vašem odvětví? Co hraje v odvětví ve váš prospěch? Co nikoliv?
• Jak jste na tom s kontinuitou podnikání? Jaké scénáře jste už odhalili pro další vývoj?

 

John Kotter (viz. předmět Management změn) ve svém konceptu 8 kroků k efektivní transformaci začíná prvním krokem – „vyvolejte pocit naléhavosti“. Ten je zde!

 

V podstatě vše, co se studenti-manažeři učí v jednotlivých předmětech, mohou teď hodnotit, testovat, měnit, upravovat a přizpůsobovat. Nejde o seminární práce, diplomky nebo zkoušky. Jde o praktický manažerský život v organizacích. Týká se to samozřejmě také strategického managementu i řízení změn (abych se dotkl témat, které „mám na starosti“).

 

Pro tipy vzhledem k EFQM modelu nahlédněte na závěr článku zde. S „revizí“ v podobě „plátna“ BSC si zkuste poradit sami. Ostatně, i tyto revize a doporučení ke změně mohou být smysluplnou náplní seminárních nebo dizertačních prací studentů EBS a/nebo ÚPPV. (Bude-li potřeba, můžeme zkonzultovat.)

 

Hodně zdraví, síly, tvůrčích nápadů a trpělivosti s akuální situací i byznys modely.

 

 

 

 

Použitá a doplňující literatura:

• CLARK, Tim, OSTERWALDER, Alex, PIGNEUR, Yves. Osobní business model. Brno: BizBooks, 2013. 255 s. ISBN 978-80-265-0075-9.
• OSTERWALDER, Alex, PIGNEUR, Yves. Business Model Generation. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2010. 273 s. ISBN 978-0470-87641-1.
• OSTERWALDER, Alex, PIGNEUR, Yves. 2. vyd. Tvorba byznys modelů. Brno: BizBooks, 2015. 278 s. ISBN 978-80-265-0425-2.
• OSTERWALDER, Alex, PIGNEUR, Yves. Vydělávejte svými nápady: vytvářejte produkty a služby, po kterých zákazníci touží. Brno: BizBooks, 2016. 298 s. ISBN 978-80-265-0452-8.
• Literatura k Balanced Scorecard – viz. článek zde
• Literatura k EFQM modelu – viz. článek zde