Strategie pomáhají. Jsou důležitým předpokladem úspěchu a prosperity v životě organizací (i jednotlivců v jejich osobním životě). Je mnoho důvodů, proč strategii mít a proč se strategií zabývat. Proto je např. MBA Strategický management součástí výuky studentů-manažerů jako program, který si mohou ke studiu a specializaci zvolit.       

Neplatí ovšem rovnice, že mít strategii rovná se mít (automaticky) úspěch. Strategie je důsledkem i příčinou. Důsledkem nastavení mysli lidí na strategické myšlení, důsledkem touhy naplnit smysluplnou vizi, důsledkem touhy lídrů něco dokázat a zanechat v tomto světě stopu apod. Jako příčina je strategie impulsem, podnětem a důvodem pro to, aby mohla být realizována, čelila praxi, odhalila svou sílu v konfrontaci s lidmi, prostředím, nedostatkem zdrojů, v odvětví, kde je konkurence nebo v nových modrých oceánech.

 

 

Proto se lze setkat s pestrou škálou důvodů, proč strategie neuspěje a selže. Už Kaplan s Nortonem (1996) při koncipování své metodiky Balanced Scorecard vycházeli z výzkumů, podle nichž není problém selhání strategií způsoben „prvoplánově“ tím, že by organizace měly strategie špatné. Spíše byl problém v jejich implementaci. Fenomén rizika při implementaci strategie nelze eliminovat a „vynulovat“. Taková úvaha je příliš naivní a dotýká se jak manažerů a rozhodovatelů, tak „obyčejných“ zaměstnanců (v jejich marné touze po jistotách).

Jako strategický konzultant jsem se setkal s minimem případů, že by se neúspěch zrodil v samotném procesu tvorby strategie. Samozřejmě i do něj už mohou manažeři vplétat prvky budoucího úspěchu či neúspěchu. Např. rychlost a překotnost tvorby strategie, míru zapojení lidí a zainteresovaných stran, hloubku a šířku provedených strategických analýz apod.

Pro svůj připravovaný e-book jsem už identifikoval přes 50 důvodů, proč strategie selhávají (sledujte zde). Obvykle to nejsou izolované samostatné důvody. Jsou součástí různých kauzalit a patří mezi dílky puzzle, které vytváří celkový obraz, v tomto případě obraz selhání a neúspěchu. 

S 10 vybranými (nemohu říci, že nejčastějšími) příčinami proč strategie selhávají, vás seznámím v tomto článku.

 

1. Strategie existuje pouze jako dokument nebo „plán pro plán“

Už před mnoha lety Henry Mintzberg popsal strategii prostřednictvím 5P (Mintzberg, 1987).

• Plán (Plan)
• Manévr/finta/trik (Ploy)
• Vzor/šablona (Pattern)
• Pozice (Position) 
• Perspektiva (Perspective)

Plánování strategie viděl také jako jednu ze škol strategie (Mintzberg, 2009), která se v praxi hojně vyskytuje. U strategie se také předpokládá, že je to jakási forma dokumentu, že je strategie v písemné podobě. Ovšem cílem strategie není ji napsat nebo naplánovat, ale uvést v život, prosadit, realizovat, implementovat, uskutečnit…, ne odložit do zásuvky. 

Často se to stává, když strategie „není vaše“, někdo vám ji vytvořil na zakázku, je typu „o nás bez nás“ (i s takovými případy jsem se setkal). S tím souvisí i řada dalších příčin selhání (z mého 50-ti položkového seznamu, který není konečný). 

Strategie jako dokument je fenoménem ve veřejné správě, kde o metodice tvorby veřejných i jiných strategií najdete stovky stran. Je docela poučné se do nich občas začíst a vše konfrontovat s realitou. Přičemž nepochybuji o odbornosti a úsilí úředníků a týmů, kteří tyto metodiky zpracovávají a předkládají zainteresovaným ke schválení a (politickému) přijetí. Tím to bohužel i končí. Ovšem velká čest výjimkám.

Navíc jsou takové strategie a jejich tvorba poháněny možností získat na vytvoření dotaci, povinnost mít a zaevidovat strategii do nějaké evidence apod. 

Na druhé straně mohou takové strategie (inovační, regionálně rozvojové…) být inspirací a vodítkem pro komerční subjekty. V podkladových dokumentech najdete i mnohá data a užitečné (a již předzpracované) analytické podklady. Podívejte se třeba do databáze strategií zde.

 

2. Myšlení typu „SWOT = strategie“

Populární SWOT matice je fenoménem mnoha strategií a také pseudo-strategií. Setkal jsem se i s příklady, kdy samotná SWOT, definující silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, byla považována za strategii. Respektive to byl spíše takový myšlenkový pochod – „máme zpracovanou SWOT = máme strategii“.

 

Tyto příčiny obvykle souvisí s nepochopením souvislostí a metodik či procesu tvorby (vize a) strategie.

 

Zmiňoval-li jsem veřejnou správu, i ona se opírá o SWOT a PESTLE (poznání politických, ekonomických, sociálně-kulturních, technologických, legislativních a environmentálních aspektů v prostředí, které ovlivňují volbu strategie). Staví na nich (SWOT a PESTLE) také poznání kontextu při přípravě a udržování systémů managementu kvality podle ISO 9001:2015.

 

Zjednodušeně řečeno, PESTLE je začátek (promítá se do příležitostí a hrozeb ve SWOT). Při zpracované SWOT (ne procesem brainstormingu, ale prostřednictvím dílčích analýz vnějšího a vnitřního prostředí) jste v polovině cesty. Máte data a podklady pro výběr, volbu, rozhodnutí… Nemáte strategii. A přestože ji na základě SWOT a dalšího poté formulujete, stále můžete selhat.

 

3. Strategie je spíše (marketingovým) heslem nebo sloganem

Na strategických workshopech se ve firmách setkávám s (přirozenou?) tendencí misi či vizi pokládat za formu reklamního sloganu a ten poté za strategii, kterou je třeba komunikovat. 

Henry Mintzberg oproti zmíněné „plánovací škole“ identifikoval i „školu návrhu“ (Design School), která je založena na skice strategie (říkám tomu strategie ve formátu A4). 

Žijeme v době brandingů, influencingu, on-line strategií a jejich (i dalších) marketingových prvků, takže se (zdánlivě) není co divit. Zadáte-li slovo „strategie“ do vyhledávače, díky vyladěným SEO se vám objeví deriváty typu marketingových strategií, strategií pro sociální sítě apod. Cesta ke vnímání strategie jako sloganu je otevřená. 

Dát punc tomu, že organizace ví, co chce a kam směřuje je na místě. Sdílet a sdělit toto formou určité zprávy také. Jsem obdivovatelem sloganů, pokud jsou opravdu povedené a sedí, vypovídají něco spíše o firmě než o produktu. Slogan samotný je však falešnou zkratkou, které ve strategickém řízení vede obvykle do slepé uličky.

Zmiňoval jsem systém managementu kvality ISO 9001:2015. I zde se skrývá úskalí, pokud kvalita a její systém nevychází ze strategie, ale naopak politika kvality a cíle kvality jako „povinné“ prvky systému (auditoři se na ně dívají) jsou považovány ve firmě za strategii. Ještě se to zhorší když cíle kvality samy o sobě jsou spíše marketingovým mottem. Naštěstí by to nový revidovaný systém ISO 9001 po roce 2015 neměl dopustit. Rovněž zde však záleží na lidech, kteří systémy (a strategie) implementují a uvádí v život.

 

 4. Chybí struktura a systém

 Systémy implementují a život jim vdechují lidé. Pokud ale struktura a systém chybí, je to další z příčin selhávání strategií. 

O strukturu a systém se opírá i studium MBA a další studijní programy. Učí se v nich a diskutuje o metodikách a nástrojích, které jsou strukturované a systém či strukturu (spolu)vytváří. Manažerské „umění“ spočívá v orientaci v těchto modelech a výběru některých pro vlastní práci. Ve financích jsou modely standardizovanější, ve strategiích spíše volnější a pro inspiraci.

Klasikou je např. rámec 7S od poradenského giganta McKinsey. Jeho konzultanti A. Athos, R. Pascale, T. Peters a R. Waterman jr., navrhli už koncem 70. let systém dekompozice organizace na 7 prvků, které jsou kritickými faktory úspěchu. Prezentován byl v legendární knize In Search of Excellence (v češtině vyšla poprvé v roce 1993 pod názvem Hledání dokonalosti).

1. Spolupracovníci – společenství lidí orientované na cíl (všech v organizaci)
2. Strategie – definice cílů spolupracovníků a způsobu jejich dosažení (prostřednictvím zbylých „S“)
3. Sdílené hodnoty – vize, poslání, firemní kultura, která sdílí spolupracovníci (kteří mají svůj žebříček osobních hodnot). Na obrázku 1 jsou v „centru dění“.
4. Schopnosti – dovednosti, znalosti, zkušenosti spolupracovníků
5. Styl – charakteristický způsob konání, jednání, chování spolupracovníků, v němž se odráží sdílení hodnoty
6. Struktura – organizační uspořádání spolupracovníků, mechanismus jejich organizace a řízení
7. Systémy – metody, postupy, procesy, včetně technických systémů, IS/IT, které vytváří a využívají spolupracovníci

(V době psaní tohoto článku shodou okolností rámec 7S připravuji k použití pro diskusi v mastermind skupině ředitelů a manažerů výrobních firem ke zlepšování procesů a eliminaci plýtvání ve výrobě.)

 

Obr. 1 – Rámec 7S od poradenské firmy McKinsey.

Zdroj: vlastní zpracování

Mou oblíbenou strukturou pro tvorbu a realizaci strategie je Balanced Scorecard (BSC). Ten dokáže 7S převést do realizačních kroků. Jako takový je BSC z pohledu rámce 7S součástí sedmého „S“ z výše uvedených.

Modelů, které souvisí se strukturou a systémy je na výběr celá řada. Studenti se o některých dozvídají, o jiných si mohou přečíst, jejich využití a přenos do praxe je předmětem a náplní prací, které píší jako součásti jejich studia. 

Implementace strategie sama o sobě vyžaduje vytvoření (organizační) struktury pro rozmístění zdrojů, s nimiž organizace pracuje.

 

 5. Nedostatek disciplíny

Spousta rámců, modelů, metodik apod. se věnuje analýzám, cílům, přípravným krokům, výběru možností a variant…, a to nejen ve strategii a pro strategii. Stejně tak i knihy a učebnice pro manažery. Realizace a implementace je následně o tom, jak disciplinovaně se dokáží lidé držet scénáře nebo plánu, vybraného k dosažení strategického úspěchu. 

Selhání disciplíny předznamenává problémy a vytváří prostor pro další selhání. Obvykle nejprve u malých věcí a postupně u těch větších a závažnějších. Přitom strategie je často právě o maličkostech a detailech. Bohužel co je snadné dělat, je stejně tak snadné nedělat.

Mdlá angažovanost vedení a lidí jistě nesignalizuje potenciál pevné disciplíny. I při vyšší míře zaujetí a angažovanosti se stále vyplatí zavést různé „háčky“ a kontrolní mechanismy, milníky a „oživovače“ energie a disciplíny. Včasná malá a viditelná vítezství, jak je ve svých 8 krocích ke změně popisuje John Kotter (2015), mohou pomoci. Diskusi vedeme v předmětu Management změn.

Na druhé straně je důležité si uvědomit, že nejde o disciplínu za každou cenu. Ukáže-li se cesta a zvolená varianta jako špatná (z různých důvodů) nemá smysl disciplinovaně naplňovat kroky takové falešné strategické cesty.

 

6. Chybějící odpovědnost za realizaci a dění okolo strategie

Ředitel/náměstek pro strategii, strategický manažer (Chief Strategy Officer)… není tou nejběžnější funkcí a rolí v hierarchii organizací v ČR. Lidé často předpokládají, že zodpovědnou osobou je majitel firmy nebo ředitel. 

Nedorozumění, nedohoda a strategické děni „ve vakuu“ jsou posléze snadnou pastí. Jako řada dalších věcí, je i strategie a dění kolem ní proces. S konflikty, narazí-li hierarchie (hierarchické organizační členění) na proces (a požadavky či metodiku řízení procesů) se jako konzultant i lektor často setkávám. Poptávka po zlepšování „efektivity procesů“ je velká. Menší a horší už je vnímání procesu, např. „Tvorby vize a strategie“ podle jednoho z modelů (procesní rámec APQC jsem zviditelnil na blogu ÚPPV. (Tam se nepovedlo desetinné třídění, takže tu lepší verzi najdete v článku zde. Celý procesní rámec a jeho popis bude v češtině ke stažení od 31.5.2019.)

 

7. Slabé/nedostatečné vůdcovské schopnosti  

Lídři vedou a manažeři řídí. To není žádný světoborný objev. Selhat mohou jedni i druzí – ve svých schopnostech, zkušenostech, přecenění sil apod. Domino efekt selhání lídrů je v mnoha případech silnější a pro strategii fatálnější. V mnoha systémech a rámcích, které se zabývají silnými stránkami osobností a jejich charakteru, najdete leadership jako jednu z položek a silných stránek, důležitých pro osobní a v přeneseném slova smyslu i pro organizační život.

Ne nadarmo je lídrovství předpokladem (a příčinou) úspěchu strategie. Viditelné to je například u modelu excelence EFQM. 

Na druhou stranu je možné využít principů strategického leadershipu a zabránit této sedmé příčině selhání strategií.

Obr. 2 – Celkem 24 silných stránek osobnosti. Řada z nich má pro tvorbu a realizaci osobní i organizační strategie velice důležitý význam. Zkuste odhadnout, které to jsou a poznejte své vlastní silné stránky.

Zdroj: VIA Institute on Character

 

8. Mdlá a slabá angažovanost vlastníka (vrcholových manažerů, klíčových rozhodovatelů)

V organizačním systémovém světě, utvářeném do jisté míry hierarchiemi, je pro mnoho iniciativ a aktivit zapotřebí podpora hlavních a klíčových hybatelů. Proto strategie (a další spousta věcí selhává, nejsou-li zapojeni ti správní lidé. O několik řádků výše jsem zmínil, že v EFQM modelu je lídrovství výchozím kritériem, po němž následuje strategie. 

Strategie a její úspěch není tedy ani záležitosti vytvoření a „delegování“, pokud následně klíčoví lidé z procesu zcela vystoupí (a začnou kontrolovat jen finanční výsledky) nebo jejich zapojení a angažování se ve strategickém procesu ochabne. Musí si hlídat svá ega.

Stále se mi na workshopech při analyzování zainteresovaných stran stává, že vlastníci a vrcholoví manažeři, kteří jsou oprávněně vnímání díky své moci a zájmu jako klíčoví hráči, jsou zároveň pro řadu jiných manažerů a zaměstnanců vnímáni jako nepředvídatelní. (Postup analýzy najdete v e-booku ke stažení.)

 

9. Chybí či je nedostatečná angažovanost a zmocnění lidí

Už jsem také zmínil důležitou pravdu, že strategie je záležitostí každého v organizaci. O selhání díky mdlé angažovanosti manažerů už byla řeč. Angažovanost je podstatná pro implementaci strategie všude v organizační struktuře, tedy i u „obyčejných“ zaměstnanců. Angažovanost je důležitou součástí každé změny (viz. e-book skóre změny nebo 8 Kotterových kroků). Realizaci strategie můžeme považovat za formu změny. 

Role lídrů je v tomto nezastupitelná (oni nabízí vizi a smysl) stejně jako schopnost „prodat“ strategii ze strany manažerů. Angažovanost se obvykle opírá o fakt, že lidé mají svou odpověď na CO a PROČ.

 

10.Strategie je dobře střežené tajemství vyvolených

Má dlouhodobá konzultantská zkušenost, rozhovory se stovkami lidí a návštěvy spousty firem jasně napovídají, že komunikace ke kořenovou příčinou všeho dobrého i špatného v organizacích. 

I strategie vyžaduje komunikaci. Zavřením (strategie jako) dokumentu do zásuvky (pak ještě zamknout a zahodit klíč) vytváří manažeři (často nevědomě) také předpoklad strategie jako dobře hlídaného tajemství. Není výjimečné se setkat s tím, že si lidé ve firmách myslí, že strategie „je asi v hlavě majitele nebo manažerů“ a lidé o ní nic netuší, spíše se jen dohadují, o co ve firmě jde. Z mého pohledu a přesvědčení je nejhorší variantou „držet hubu a krok“. S tímto postojem jsem se několikrát (ke svému zděšení a překvapení) za svou konzultantskou kariérou setkal. 

Chránit strategii před konkurenty smysl dává, chránit ji před vlastními lidmi a zaměstnanci smysl spíše postrádá. 

Názory na vše samozřejmě mohou být různé, včetně názorů na těchto 10 bodů a příčin selhání. Proto budu rád, když se podělíte v komentářích. Nebo mi pošlete vzkaz.

 

 

 

 

 

 

Zmíněná literatura:

 

• KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996. 322 s. ISBN 0-87584-651-3.
• KOTTER, John P. Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 2. akt. vyd. Praha: Management Press, 2015. 228 s. ISBN 978-80-7261-314-4.
• MINTZBERG, Henry. The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. California Management Review. 1987, (30)1, 11-24.
• MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. 2. vyd. Harlow: Prentice Hall, 2009. 460 s. ISBN 978-0-273-71958-8.
• PETERS, Tom, WATERMAN, Robert, H. jr. Hledání dokonalosti: zkušenosti z činnosti nejlépe prosperujících amerických společností. Praha: Pragma, 2001. 336 s. ISBN 80-7205-817-7.