Stejně jako mají lidé dva druhy cholesterolu – prospěšný a škodlivý, vyskytují se i v organizacích dva druhy konfliktů. Jejich rozlišení je jednoduché. Škodlivé jsou ty, které se dotýkají osob a jejich zájmů, a narušují jejich komunikaci či spolupráci. Prospěšné naopak ty, které se vztahují k odlišným pohledům na věc, a stimulují nová řešení.    

Škodlivým konfliktům je v organizaci třeba vhodnými přístupy předcházet, zdravé konflikty je však naopak občas třeba vyvolávat.

 

Škodlivé konflikty jsou důsledkem manažerských pochybení

Konflikty, které jsou jednoznačně škodlivé, jsou zpravidla vyvolávány nevhodným řízením zaměstnanců či organizací práce, ale i určitými osobními rysy osob.

K těm prvým patří konflikty vznikající v důsledku nejasných pravomocí, nedostatečně neurčitých či objektivních hodnotících kritérií, špatně provázaných nebo vzájemně skloubených činností, případně protichůdných pracovních pokynů, které zaměstnanci dostávají. Ty druhé bývají vyvolány osobními antipatiemi, pramenícími ze střetu osobností.

 

Nejasné pravomoci a hodnotící kritéria

Nejednoznačné pravomoci jednotlivých osob či pracovních míst, například pravomoci, které se vzájemně překrývají, patří k nejčastějším příčinám konfliktů. Vytváří totiž prostor pro to, aby lidé o své pravomoci v organizaci dlouhodobě soupeřili.

Podobnou roli sehrávají i nejasná nebo nedostatečně objektivní hodnotící kritéria, a to především tehdy, vedou-li k odlišnému zacházení se zaměstnanci vykonávajícími stejnou práci či dosahujícími stejných výsledků. Konflikty vyvolávají především proto, že se stávají příčinou nespravedlnosti.

Konflikty pramenící z nejednoznačných hodnotících kritérií, vznikají nejčastěji v souvislosti s  pracovním hodnocením, tj. výší mzdy či odměn, ale i nestejným pracovním nárokům, podmínkám práce či možnostem postupu. Na věci přitom nic nemění fakt, že zdrojem konfliktu může být „nespravedlnost“, která je pociťovaná „jen“ subjektivně. Primární příčinou konfliktu není totiž „subjektivní“ pocit zaměstnanců, ale neschopnost organizace používaná hodnotící kritéria jasně a srozumitelně vysvětlit a/nebo zaměstnance o jejich objektivitě přesvědčit.

 

Špatně skloubené cíle a protichůdné instrukce

Příčinou konfliktů bývají i špatně skloubené cíle či úkoly zaměstnanců, případně protichůdné pracovní instrukce, které dostávají. Jejich důsledkem totiž je, že určití zaměstnanci nemohou své úkoly vykonat správně či včas, protože je narušují výsledky ostatních. Do konfliktu s nimi se přitom dostávají především tehdy, je-li na plnění jejich cílů vázána i jejich odměna.

Příkladem je situace, kdy se jinak úspěšné provozní týmy dostávají do konfliktů v souvislosti s údržbou zařízení, které používají společně a pro svou práci je i nezbytně potřebují. Úkoly i způsob odměňování jednotlivých týmů je sice mohou vést ke zvyšování produktivity, jsou-li však nesprávně nastaveny, mohou potlačovat nezbytnou spolupráci týmů při údržbě společně využívaného zařízení.

Podobnou situací je případ, kdy instrukce týkající se určitého úkolu přicházejí současně z více stran, například od vedoucího i jeho (tj. vyššího) nadřízeného, a vzájemně si odporují, případně situace, kdy se tyto instrukce dostávají do rozporu s požadavky a spokojeností zákazníků.

 

Osobní konflikty

Druhou skupinou konfliktů jsou spory mající výrazně osobní povahu, které jsou zpravidla důsledkem „střetu osobností“. Vznikají zpravidla mezi osobami s výrazně odlišným pracovním či osobním stylem či rozdílnými pracovními zkušenostmi a zvyklostmi.

Jejich zdrojem mohou však být i problémové, konfliktní osoby mající sklon se v konfliktech „vyžívat“ nebo je podněcovat, někdy i proto, aby si na jejich základě posílily svou pozici. Tyto konflikty jsou často podporovány nevhodným výběrem, rozmísťováním nebo povyšováním zaměstnanců či neschopností organizace tyto osobní konflikty včas rozpoznat a účinně řešit.

K rozšíření konfliktů na pracovišti může vést i situace, kdy vedení organizace toleruje „politikaření“ na pracovišti, tj. kdy nebrání tomu, aby se jednotliví zaměstnanci nebo jejich skupiny domáhali určitých zvýhodnění na základě zákulisních, skrytých nebo nepřímých nástrojů, například tvorby určitých klik, využívání recipročních vztahů, známostí s výše postavenými osobami apod.

 

Konflikty prospěšné

Konflikty, které jsou svou povahou věcné a vycházejí z odlišných názorů na řešení určitých pracovních či odborných problémů, mohou naopak zvyšovat sklon organizace k inovacím. Předpokladem je, že nepřerostou do osobní roviny. 

Naprostá nepřítomnost věcných konfliktů na pracovišti tak organizaci zpravidla nevěští nic dobrého. Je známkou toho, že trpí přílišným sebeuspokojením nebo že se zaměstnanci možnosti navrhovat zlepšení již vzdali, nejčastěji proto, že vedoucí jejich návrhy odmítají. Naprostá absence věcných konfliktů je tak pro organizaci zpravidla stejně nežádoucí jako přílišný výskyt konfliktů osobních. 

Konflikty odlišných názorů a pohledů na věc však mohou vedoucí uměle stimulovat. Jejich podpora může být vhodná i tehdy, hrozí-li nebezpečí, že nadřízený bude obklopen samými přitakávači, nebo kdy  v organizaci převládne zvýšená obavy ze změn.

K metodám, které věcné konflikty cíleně podporují, zpravidla nepatří běžné schůze a porady. Vhodné jsou spíše různé formy „brainstormingů“. Příkladem je postup, při kterém vedoucí své spolupracovníky cíleně požádá o názor na určitý problém, nejlépe v písemné podobě. Variantou je situace, kdy vybrané členy pracovní skupiny požádáme, aby shromáždili argumenty na podporu určitých názorů nebo rozhodnutí a jiné o to, aby naopak o to, aby shrnuli a přednesli argumenty, které tyto názory odmítají. Jiný postup může spočívat v tom, že zaměstnance rozdělíme do týmů majících jednotlivé varianty řešení hájit, a požádáme je to, aby o správné řešení utkali ve vzájemné diskusi.

K přínosům těchto metod patří i to, že učí konflikty „odosobňovat“ a zbavovat emocí. Jsou-li totiž používány častěji, vedou k tomu, že konflikty začínají být chápány jako běžná součást fungování organizace a že ti, kteří s určitým názorem či návrhem nesouhlasí, tak nemusí vždy činit jen z osobních důvodů, ale i proto, že to odpovídá jejich pohledu na věc.