Schopnost účinně nakládat s časem a čelit jeho plýtvání není jen záležitostí jednotlivců. Ve stejné či dokonce ještě větší míře vzájemně odlišuje i organizace. Důvodem je přežívání zvyklostí, které se stávají nechtěnou a většinou i nevědomou součástí jejich kultury.

Nerealistické termíny, špatně stanovené priority, nedostatečné delegování, nerozhodnost či neschopnost rozhodnout včas, snaha řešit příliš mnoho úkolů najednou, zbytečný či neekonomický perfekcionismus, nerespektování časových potřeb a termínů ostatních. Za tyto i další důsledky nedostatečných řídících dovedností svých manažerů organizace zpravidla draze platí. Cena většinou roste s úrovní, na které k nim dochází.

Jednání manažerů vedoucí k plýtvání časem se přitom často stává v organizaci zvykem. K jeho symptomům patří tři vzájemně spjaté a často přehlížené problémy: vlažné pracovní tempo, přežívání zbytečných činností a udržování přezaměstnanosti.

 

 

Vlažné tempo

Tempo organizace se projevuje rychlostí, se kterou reaguje na tlaky konkurence, jakou rozhoduje a uvádí svá rozhodnutí v život, nalézá a řeší problémy nebo odhaluje nové příležitosti. Je dlouhodobým odrazem jednání jejích manažerů: jsou-li rozhodní a orientovaní na výsledky, je toto tempo rychlé, jsou-li nerozhodní a zaměřují se spíše na postupy, stává se pomalejší. Po čase se navíc stává normou: manažeři je tolerují, a  organizace si je přestává uvědomovat.

Nezašel-li však tento problém příliš daleko, lze jej řešit. Klíčem je obnovit vnitřní „napětí“ organizace, tedy jistou míru zdravého stresu, jež mnohdy přispívá i k tomu, že lidé v ní se rychleji učí.

Mírný stres může mít řadu zdrojů: náročné, avšak dosažitelné úkoly, vědomí, že práce bude hodnocena, soutěžení či konkurence s ostatními pracovníky apod. Schopný management, který si ochabující tempo své organizace uvědomí, by měl takovýto  stres v organizaci trvale vytvářet a udržovat.

Aby na tuto potřebu nezapomněl, měl by začít u sebe samého. Například tím, že se veřejně zaváže k dodržení určitého náročného termínu, včasnému provedení určitého úkolu či rozhodnutí, nebo prostě tím, že je svým osobním tempem příkladem ostatním. 

 

Přežívání zbytečných činností 

S jistou nadsázkou lze říci, že každá větší organizace by měla mít svého manažera  odpovědného za „likvidaci“. A to nejen přežitých produktů a služeb, ale i zbytečných či dokonce škodlivých aktivit. Jeho metodou by přitom měla být radikální chirurgie, nikoli jen jejich omezení nebo modifikace.

Již Parkinson totiž ukázal, že činnosti, které neslouží žádné užitečné funkci, mají sklon v organizaci bujet. Nejenže samy nezmizí, ale dále rostou.

Řešením je opakovaná, kritická analýza aktivit organizace, a identifikace těch, které ji od jejích cílů odvádějí. Ty je pak třeba odstranit, a to důkladně a jednou provždy. 

Prvým krokem manažera k tomuto cíli může být rozebrat svůj vlastní časový harmonogram, a podrobit i jej „radikálnímu řezu, tj. odstranit z něj vše, co nepřispívá k dosažení  cílů jeho úseku či organizace.

 

 

 

Přezaměstnanost

K plýtvání časem organizace vede i přezaměstnanost, a to přímo i nepřímo.

Představa, že více hlav a rukou udělá i více práce neplatí totiž vždy tak docela. A zcela určitě ne pro práci administrativní, „papírovou“ či řídící. Často platí spíše opak, že více hlav a rukou v těchto oblastech práci přidělá. Ať již proto, že zvýší nejrůznější komunikační šumy, nebo v důsledku snahy některých osob zakrýt svou vlastní postradatelnost. 

Příkladem je snaživý pracovník, který není zcela zaměstnán. Vzhledem k potřebě cítit se užitečným se začne brzy poohlížet po úkolech, které by mohly mít alespoň zdánlivý význam. Může připravit nové zásady reportování, zaktualizovat směrnice, reorganizovat zakládání spisů, změnit formuláře, ustanovit komisi, vytvořit projekt či provést cokoli, co skryje fakt, že není zaneprázdněn ničím podstatným.

Nebo, nemůže-li nalézt nic konstruktivního, může prostě podniknout útok proti jinému oddělení či osobě. Koneckonců, není-li zrovna zavalen prací, mohl by si toho někdo všimnout. Stává se proto zranitelným, a měl by zaútočit jako první. Zaměstná tím však nejen sebe, ale i ty, na které útočí.

Vyskytnou-li se v organizaci tyto či podobné projevy, jde o důkaz toho, že je v ní  příliš mnoho lidí. Ve štíhlé organizaci jsou lidé na podobné činnosti zpravidla příliš zaměstnáni.  Nebo alespoň většina z nich.