Předmět, týkající se řízení inovací je součástí programu MBA v angličtině. V návaznosti na předměty MBA Strategický management však není od věci zmínit to, co je propojuje – inovační strategii a některé tipy a souvislosti, které na tematickém setkání nezaznívají. Mimo jiné i díky dotačním programům EU se v nedávné minulosti zvedla vlna, v jejíž centru bylo slovo „inovace“, a to jak v komerční, tak i veřejné sféře životů firem, podniků a organizací.

Inovační strategie ČR a krajů

 V Česku je do jisté míry struktura pro inovace formálně zaštítěna vládní Radou pro výzkum, vývoj a inovace (RVVI). Od ní se pokusím odmyslet politickou dimenzi, byť ta patří ke každé strategii, minimálně ve formě úvah a analýz typu PESTLE apod.

 V rámci gesce RVVI se čerstvě dostala do hry Inovační strategie ČR 2019-2030, včetně nezbytné politicko-marketingové nálepky a loga „Czech Republic – The Country for the Future“, tedy Česká republika, země pro budoucnost. Možná je zde na místě připomenout, že v žebříčcích konkurenceschopnosti se ČR dlouhodobě pohybuje kolem 30. místa. Bohužel se ve zmíněné inovační strategii nepíše o „chytrých strategiích“, i když dokument zmiňuje digitalizaci, chytré investice i chytrý marketing.

 Inovační strategie vznikaly (kolem roku 2010) také na úrovni krajů formou regionálních inovačních strategií (RIS). Vesměs proto, aby bylo možné „čerpat dotace“.

„Evropská komise stanovila pro programové období 2014–2020 podmínku pro čerpání evropských prostředků na podporu vědy, výzkumu a inovací. Každý členský stát je povinen připravit a realizovat tzv. strategii pro inteligentní specializaci, a to jak na národní, tak i na regionální úrovni. Pro splnění podmínek EK byla vytvořena Národní výzkumná a inovační strategie pro inteligentní specializaci České republiky (Národní RIS3 strategie – 350 stran), která má 14 krajských příloh – regionálních inovačních strategií každého kraje.“

 První klíčovou oblastí změn zmíněnou v RIS3 strategii je (s. 12)

1. Vyšší inovační výkonnost firem
2. Zvýšit inovační poptávku ve firmách (i ve veřejném sektoru).
3. Zvýšit míru podnikání ve společnosti s důrazem na zakládání nových rychle rostoucích firem.
4. Zvýšit internacionalizaci MSP.

 Jak vidno, hovoří se zde přímo o firmách a podnikání.

 Užitečné je ještě připomenout něco, co příliš mnoho podnikatelů a manažerů komerčních firem snad ani neví (s.13):

„Dlouhodobá strategická vize rozvoje České republiky směrem ke znalostní ekonomice zní: ČESKO PODNIKAVÉ, KREATIVNÍ A PŘITAŽLIVÉ PRO TALENTY A PENÍZE. Pro měření míry přibližování k této vizi jsou nastaveny ukazatele – např. počet nově vzniklých firem na 1 000 obyvatel, technologická platební bilance, kapacita země udržet talenty a příliv zahraničních investic.“ 

Kterých odvětví se to zejména týká?

• Strojírenství – mechatronika
• Energetika
• Hutnictví
• Průmyslová chemie
• Elektronika a elektrotechnika v digitálním věku
• Digitální ekonomika a digitální obsah
• Automotive
• Železniční a kolejová vozidla
• Letecký a kosmický průmysl
• Léčiva, biotechnologie, prostředky zdravotnické techniky a Life Sciences
• Tradiční i nová kulturní a kreativní odvětví
• Udržitelné zemědělství a lesnictví
• Udržitelná produkce potravin
• Zajištění zdravého a kvalitního životního prostředí, biodiverzity a ekologie přírodních zdrojů
• Udržitelná výstavba, lidská sídla a technická ochrana životního prostředí
• Pokud jde o společenské výzvy jedná se o bezpečnostní výzkum, výzkum ve zdravotnictví, práci, sociální služby a důchodový systém. Regionálně pak o sklářství a keramiku, textil, balneologie a lázeňství.

 Poněkud zdlouhavě to zmiňuji z toho důvodu, že je zde možné vidět téměř „vládní poptávku“ po inovacích. Přinejmenším deklarovanou, s vložením spousty času a energie úředníků i odborníků, kteří připravují všelijaké dokumenty a podklady. Tato deklarovaná poptávka (ač může být chápána jako formální) míří z velké části na komerční sektor podnikatelů a firem. Troufám si tvrdit (bez podpůrných dat, spíše na základě rozhovorů a svých návštěv v podnicích), že velká část z nich o tomto rámci nemá příliš tušení (a měla by mít?) a jiná část si o tom pravděpodobně myslí své (formálnost, politika…). Hypoteticky a z mnoha úhlů pohledu i prakticky je to také poptávka po úvahách jak inovace „zaonačit“, uchopit, využít, nastartovat... V tu chvíli může (měla by!!!) na scénu vstoupit inovační strategie firem a podniků. Ne jako vládní dokument o stovkách stran, ale jako součást podnikatelské a konkurenční strategie firem a organizací.

 

 

Dům inovací a její kořeny

Před lety jsem jako poradce projektu IMP³rove měl příležitost potkat se s řadou firem při hodnocení a zlepšování jejich inovační výkonnosti. Projekt pracoval s modelem Domu inovací, jehož zastřešující součástí je právě inovační strategie.

Pár výchozích myšlenek okolo inovací najdete také na mém blogu v článcích týkajících se inovací podle výběru z Harvard Business Review. Součástí je i bibliografický soupis 50 publikací k tématu inovací, který se můžete zdarma stáhnout.

Svým způsobem strategie není ničím jiným než jasným závazkem, který popisuje soubor soudržného, pokud možno vzájemně se posilujícího chování a jednání, zaměřeného na dosažení konkrétních konkurenčních cílů. Ty se mohou mimo jiné týkat zlepšování a inovací.

Gary Pisano (2015) považuje za kořenovou příčinou obtíží v inovačním úsilí a zlepšování podniků právě chybějící inovační strategie. Firmy se podle něj snaží izolovaně používat různé jednotlivé praktiky (autonomní týmy ve výzkumu a vývoji, utváření aliancí, rychlé prototypování, agilní přístupy…), kterým však chybí proces a systém. O procesu tvorby strategie jsem psal v minulém článku na blogu ÚPPV/EBS. Fakticky to potvrzuje řada mých návštěv ve firmách z různých oborů, kam přicházím jako konzultant nebo lektor a kde hovořím s lidmi.

Zdá se mi to poměrně nedávno (reálně je to už více než 10 let), když jsem na jedné konferenci prezentoval příklad Nokie jako jednoho z inovátorů. No a kdo si dnes na Nokii vzpomene? V Česku máme dvě pořekadla, která spolu souvisí a vypovídají cosi i o důležitosti strategie – „Kdo chvíli stál… stojí opodál“ a pak to o „usnutí na vavřínech“.

Budovat dům inovací je právě proto důležité. Jinak se může stát, že budete mít jen kůlničku na dříví, s níž se díra do světa udělat nedá. Někdy ani uspět doma. O to větší respekt vůči start-upům a firmám, kterým se to podařilo a které plní stránky webů a časopisů jako je Forbes apod.

 

Inspirace pro inovační strategii

Pojďme se podívat na několik inspirací.

Pisano (2015) považuje pro definování robustní inovační strategie za klíčové tři otázky, které by si výkonní manažeři měli klást.

Jak vytvoří inovace hodnotu pro potenciální zákazníky?

• Inovace není užitečná, pokud za ní potenciální zákazník nezaplatí a na druhé straně mu neušetří peníze (či jiné zdroje) a/nebo nepřinese další výhodu a užitek (= hodnotu). Proto je kritické ROZHODNOUT, jaký druh hodnoty má inovace vytvořit. Dostaneme se k podstatě hodnotové nabídky pro zákazníka. (Hodnotu pro zákazníka řeší také zákaznická perspektiva Balanced Scorecard). Pak nezbývá než se tohoto rozhodnutí držet, protože každá modifikace je odlišná, vyžaduje zdroje a je nákladná. Proto jde o rozhodnutí STRATEGICKÉ.

Jak firma zachytí a bude sdílet hodnotu inovací, které vytvoří?

• Když jsou na trh uvedeny inovace, které opravdu utváří hodnotu pro zákazníka, velice rychle se objeví imitátoři. Ti často navíc vytvoří cenový tlak (protože nezkoumají, nevyvíjí, jen kopírují). To může vést k drastickým vlivům a dopadům na inovační podnik. Pisano (2015) doporučuje zvážit, jaké KOMPLEMENTÁRNÍ (doplňkové) produkty nebo služby je mohou proti konkurenci ubránit. Připomeňte si třeba Apple s jeho systémem služeb a do jisté míry „vynucenou“ loajalitou (strategie uzavřeného systému).

Jaké typy inovací umožní podniku vytvářet hodnotu a jaké typy zdrojů takové inovace budou vyžadovat?

• Může jít o inovace technologické, ale třeba i o inovace podnikatelských modelů. Ke zmapování území pro inovace (kromě „vládních dokumentů“ zmíněných v úvodu) může posloužit i MAPA v podobě matice. Pro vytváření inovační strategie mají organizace na výběr buď se více soustředit a investovat do technologických inovací nebo se zaměřit na inovace obchodního (byznys) modelu (Pisano, 2015).

 Obr. 1 – Mapa inovačního prostředí. Zdroj: Pisano (2015)

Také globální konkurence, ekonomické cykly a krize či úspěchy či neúspěchy firem v různých studiích ukazují, že rostoucí organizace jsou schopny uplatnit některé úspěšné strategie.

Strategie nalezení další S-křivky

Protože nic neroste věčně (i když se tak někdy tváříme), každý produkt, trh i podnikatelský model prochází předvídatelným cyklem růstu a zralosti, známým jako S-křivka (Nunes, Breene, 2011).

Když se snižují výnosy, a přitom firma dosáhla nejatraktivnějších zákazníků, objevuje-li se cenová konkurence, současné produkty ztrácí svůj lesk, je třeba více podporovat zákazníky, je zapotřebí nových dovedností atd., může být PŘÍLIŠ POZDĚ navrhovat další růstovou strategii. Vyjevuje se zjevná (a předvídatelná) realita S-křivky, k níž jsou firmy a podniky občas slepé. („To se nám nemůže stát.“ „To je ještě daleko.“ „My jsme specifičtí.“…).

Obr. 2 – Okna inovací v S-křivce. Zdroj: vlastní zpracování

Čas inovovat (kdy se otevírá okno inovační příležitosti) nastává, když první křivka růstu dosáhne inflexního bodu (= růst se mění v pokles). To však nelze nikdy s naprostou jistotou zjistit. Jako řešení se nabízí tzv. „inovační paranoia“ - učinit z inovací NEPŘETRŽITÝ PROCES. Kdo četl některý ze životopisů Steva Jobse, tuší o čem je řeč. V podání Apple Computer to byla změna a přechod z počítačového odvětví (konkurence Microsoft, IBM…), do odvětví mobilních zařízení (Apple Inc.) v době po představení prvního iPodu, iPhonu a iPadu (konkurence Sony, Nokia, Samsung…)

 

Opřete se o zákazníky

Úspěšné podniky, které dokáží inovovat a růst, do hloubky CHÁPOU PROBLÉ,Y SVÝCH ZÁKAZNÍKŮ. Příkladem je např. Intuit, firma, kterou jsem zmiňoval v článku na svém blogu zde. Využívají nástroje, jako je mapa empatie, aby pro zákazníka odhalili nové příležitosti k vytvoření hodnoty. Tento pohled na zákazníka je často základem pro jejich štíhlý a agilní přístup k inovaci produktů, zahrnující rychlé prototypování, projektová partnerství s významnými uživateli či snahu o zlepšení produktového a/nebo obchodního modelu.

 Obr. 3 – Mapa empatie (jedna z možných variant). Zdroj: vlastní zpracování

 

Design Thinking

Měl jsem na přelomu zimy a jara sérii několika firem, v nichž jsme konzultovali a řešili „zlepšování“ a „řešení problémů“. Vždy to na jedné straně bylo spojeno s tvorbou možností pro volbu a rozhodnutí. Stará (známá) manažerská poučka říká, že pokud si můžete vybrat pouze z jediné možnosti, bude tato možnost pravděpodobně špatná.

VYTVÁŘENÍ MOŽNOSTÍ a rozhodování jsou z pohledu manažerského i z pohledu inovací dvě různé věci. Proto dostávají a měli by dostávat šanci vyniknout „designéři“, návrháři a způsob myšlení, který je na návrzích vystavěn, tedy metodologie „design thinking“.

Designérské myšlení vyžaduje odlišnou sadu nástrojů, než je Porterova analýza pěti konkurenčních sil (o níž je však stále řeší během tematických setkání ke strategické analýze). Porter předpokládá, že trhy mají dobře definované hranice a konkurenti musí bojovat o podíl na těchto trzích. Nová pojetí a konkurenční myšlenkové rámce naopak hledají neobsazený tržní prostor a snaží se konkurenci učinit nerelevantní. Příklady jsou model strategie modrého oceánu (Kim, Marbougne, 2015) nebo kanvasové obchodní modely (Osterwalder, Pigneur, 2012).

Obr. 4 – Business Model Canvas (můžete doplnit každý prvek o „inovace“. Zdroj: Osterwalder, Pigneur, (2012)

 

Buďte lídři na této cestě

Nejvyšší manažeři firem mají různé PRIORITY. Není-li mezi nimi inovace, nic zásadního se nestane. Zapotřebí je také vyšší míra PŘÍJETÍ RIZIKA a možného neúspěchu („kdo se bojí, nesmí do lesa“). Proto jde inovační vývoj ztuha (pakliže vůbec), není-li podpořen a zastřešen ze strany nejvyšších výkonných představitelů podniků a firem. Tak jako na národní úrovni může být podpora v podobě dokumentů a politických proklamací chápána jako formální, formálně může vyznít i podpora manažerská. Jednota slov a činů nebo rozpor mezi slovy a činy v podnicích nejlépe vypovídají o tom, jaká je realita.

Ty nejlepší firmy vytváří a podporují pro-inovační kulturu i leckdy zdánlivě bláznivé nápady (např. nejrizikovější nápady, které selžou). Kreativitě a experimentování se meze nekladou. Jen je třeba jim vytvořit prostor, věnovat čas a energii. V úsilí o to „vyrábět“ nebo „prodávat“ se taková snaha může snadno ztratit nebo být považována za „neproduktivní“.

Na shora uvedené myšlenky navazuje Clayton Christensen, guru disruptivní (průlomové, nespojité, narušitelské) inovace (Christensen 2003, 2011, 2013, 2014, Friedel, 2019). Ten tvrdí, že pro to, aby byl inovační program úspěšný, musí ji LÍDR OSOBNĚ prosadit.

„Vedoucí pracovníci společnosti, která opakovaně usiluje o utváření stále nových vln růstu díky nespojitým inovacím mají tři úkoly:

1. První z nich je krátkodobý - osobně sledovat obě strany rozhraní mezi případy nespojitého růstu a případy běžných inovací, aby mohli určit, které zdroje a procesy investovat do nových příležitostí a které nikoliv.
2. Druhým je dlouhodobá odpovědnost - dohlížet nad utvářením procesu, který nazýváme „motor nespojitého růstu“, který je schopen a opakovaně zahajuje úspěšné případy růstové inovace
3. Třetí odpovědnost je trvalá - vnímat, kdy se mění okolnosti a učit ostatní, aby tyto signály rozpoznali.

Dokud se nesjednotí procesy, které mohou kompetentně řídit a utvářet nespojité inovace, je osobní dohled vedoucího pracovníka jedním z nejdůležitějších zdrojů, které potřebují „disruptivní inovátoři“ k dosažení úspěchu.“

Eric Ries, autor i u nás vydané knihy The Lean Startup (2015) zdůrazňuje hodnotu neustálé zpětné vazby.

"Základní aktivitou start-upu je proměnit myšlenky na produkty, měřit, jak reagují zákazníci, a pak se poučit, zda otočit a změnit směr nebo vytrvat. Všechny úspěšné spouštěcí procesy by měly být zaměřeny na urychlení této smyčky zpětné vazby."

Nejdůležitější cílem inovace je získat konkurenční výhodu díky zvýšení rychlosti a efektivity s jakou se podnik učí – a na základě tohoto učení reaguje. Inovace podle Riese je o experimentování a rychlých a častých selháních a neúspěších. Na to je však třeba být mentálně připraven. Eric Ries ve své knize hovoří především o experimentování založeném na trhu (ne nějaké laboratorní situaci).

Brad Smith, ředitel již zmíněné firmy Intuit, zase zdůrazňuje důležitost zvědavosti či zvídavosti ze strany lídra. Zvídavost je v mnoha přístupech pozitivní psychologie považována za silnou stránku charakteru. Získané lekce z učení je třeba transformovat do akcí, sdílet je s týmem nebo nadřízenými a hovořit o důležitých rozdílech mezi řízením tradičního provozu či operativním řízením a vedením inovací („leading“ nikoliv „managing“). Právě tato komunikace může v mnoha případech nastartovat či posunout spolupráci, která akceleruje reálné zlepšování a schopnost inovovat. Je v této souvislosti smutné být ve firmě (nedávno se mi to stalo), kde je zájem o zlepšování ze strany vrcholových manažerů, ale na střední úrovni řízení zjistíte, že v komunikaci s nimi panuje nedůvěra, obava o upřímnost slov manažerů, která se rozchází s praktickými činy apod.

 

Propojujte

Na jedné straně zde tedy máme pobídkové „dokumenty“, zdůrazňující inovace a jejich důležitost, priority a další hlediska (nejen) k získávání prostředků z EU. Chytré kraje dokáží vytvořit i prostředí a další podmínky pro inovativní firmy a start-upy. Příkladem je Moravskoslezský kraj, odkud pocházím a kde žiji.

Na druhé straně je zde řada inspirací, modelů a názorů, jak uchopit inovační úsilí z praktického hlediska pomocí inovační strategie. Naštěstí ještě neexistuje žádná „norma“ a „certifikace“ jak správně inovovat. Zůstává prostor pro lídry a manažery, aby našli a zvolili svou cestu z již existujících či si prošlapali svou vlastní. Na posledním obrázku je „nabídka“.

Obr. 5 – Cesty, které máte na výběr. Zdroj: vlastní zpracování

 

Kterou se vydáte?

Pište do komentářů své tipy, postřehy nebo mě kontaktujte zde.

 

 

 

Použitá a doporučená literatura:

• FRIEDEL, Libor. Dům inovací. In: Blog Libora Friedela [online]. 19.11.2018 [cit. 2019-04-06]. Dostupné z https://www.liborfriedel.cz/dum-inovaci/.
• FRIEDEL, Libor. Digitální strategie – Jak se (u)bránit hrozbě disruptivních změn. Perspektivy kvality, 2019, 14(1), s. 10-12.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003. 301 s. ISBN 978-1-4221-9657-1.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Boston: Harvard Business School Publishing, 2011. 304 s. ISBN 978-1-4221-3481-8.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Dotisk. Boston: Harvard Business School Publishing, 2013. 252 s. ISBN 978-1-4221-9602-1.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. a kol. The Innovator's Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization. Boston: Harvard Business School Publishing, 2014. 288 s. ISBN 978-1-62527-146-4.
• KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée. Strategie modrého oceánu. Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. 2. rozšířené a aktualizované vyd. Praha: Management Press, 2015. 283 s. ISBN 978-80-7261-295-6.
• NUMES, Paul, O., BREENE, Tim. Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. 288 s. ISBN 978-1-4221-7558-3.
• OSTERWALDER, Alexander, PIGNEUR, Yves. Tvorba byznys modelů. Příručka pro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. Brno: BizBooks, 2012. 278 s. ISBN 978-80-265-0025-4.
• PISANO, Gary. You Need an Innovation Strategy. Harvard Business Review, 2015, (93)6, 44-54.
• RIES, Eric. Lean startup: jak budovat úspěšný byznys na základě neustálé inovace. Brno: BizBooks, 2015. 279 s. ISBN 978-80-265-0389-7.