„Dobrá strategie není o rudých nebo modrých oceánech. Dobrá strategie je o zisku a návratnosti investic.“ To je věta z jednoho slajdu, který používám při výuce v předmětu strategický management. Parafrázuje Michaela Portera, který se nesmazatelně zapsal do historie, teorie i praxe v oblasti strategického řízení – v komerční sféře, ve zdravotnictví i ve veřejné oblasti. Ta parafráze je trochu nekorektní v tom, že se na seminářích konceptem tzv. strategie modrého oceánu (Blue Ocean Strategy - BOS) nezabývám. Tímto článkem to zkusím alespoň částečně napravit. Obrázek si studenti ÚPPV a EBSchool, popř. další čtenáři dotvoří sami.

Oceán, který není vždy „tichý“

 

Modrý oceán je analogie, pocházející z myšlenek a pera dvou profesorů strategie na respektované francouzské univerzitě INSEAD ve Fontainebleau – W. Chan Kima a Reneé Mauborgne(ové). I při minimu imaginace si dokáže oceán představit snad každý – širo širý prostor plný života, ideálně modré barvy. Občas se modrý oceán zbarví do ruda. To tehdy, když dravější živočich/ryba (nejčastěji si představujeme žraloka) sežere/roztrhá jinou rybu nebo nedej bože, jako ve filmu Čelisti,…

Reálií pro analogii modrého a rudého oceánu v běžném byznys životě firem, je konkurenční střet či řada střetů - s přímými konkurenty, když „žraloci“ bojují na život a na smrt mezi sebou, s jinými konkurenty při střetu „velkých“ a „malých“ ryb. Shrnuto jednou větou, autoři strategie modrého oceánu na základě výzkumu strategických manévrů firem z více než 30 odvětví tvrdí, že 

trvalý úspěch nepochází ze vzájemného boje a střetů konkurentů, nýbrž z vytváření "modrých oceánů" nevyužitých nových prostorů na trhu, zralých pro růst.

 Tečka. Nebo otazník?

Modrý oceán je nekonkurenční trh. Trh na němž (v zárodku) chybí konkurenti. Svébytný prostor, jehož hledáním a nalezením (definováním) „vyřadíte konkurenty ze hry“, jak zní podtitul knihy o BOS.

Nesnažit se porazit konkurenci jako jediný způsob, jak ji porazit. Je to paradoxní věta.

Modrý oceán – 5 sil teprve nabírá potenciál

Ve výuce strategického managementu bývá řeč o tržních mezerách (nikách), překrývajících se oblastech strategií a strategického marketingu (např. ve využití stejných analytických nástrojů) a také o odvětvích. Vynořující se odvětví, odvětví v zárodečné fázi, odvětví, které čeká na své odhalení a na určení pravidel hry. To jsou „typy“ odvětví, které dávají šanci strategiím pro „modrý oceán“.

Ano, jednou z velmi klasických škol strategie (Mintzberg, Lampel, 1998) je „poziční škola“. Ta je založena na procesu analýzy (pozice). Strategie je chápána jako boj o zaujetí a udržení pozice na trhu. Určující je tedy konkurenční prostředí a odvětví. Provádí se analýzy konkurence, analýzy 5 konkurenčních sil (= model Michaela Portera) a další hrátky, včetně evergreenu mezi analytickými modely – PESTLE (PEST, STEP…).

Domnívám se, že právě Porterův model 5 konkurenčních sil v odvětví je tradiční nástroj k odhalení „rudých“ a „modrých“ oceánů (abych zůstal věrný analogii). Čím více sil z následujících pěti na firmu působí, tím více se potápí do rudého oceánu:

• vysoká intenzita konkurence (konkurenčního boje) mezi existujícími rivaly,
• snadný vstup do odvětví, protože odvětví nemá vysoké bariéry vstupu,
• existuje řada substitutů, které poskytnou zákazníkovi stejnou hodnotu jako váš produkt/služba,
• možnost dopředné integrace do odvětví ze strany dodavatelů,
• možnost zpětné integrace zákazníků v dodavatelsko-odběratelském řetězci.

 

Obr. 1 – Notoricky známé schéma 5 konkurenčních sil, které působí v odvětví.

Zdroj: Adaptováno podle Michaela Portera (1994).

 

Všechny tyto odvětvové síly „tlačí“ na snižování cen a zvyšují náklady. Ohrožují tak ziskovost - postupně od nejslabších hráčů, kteří se neopatrně vrhají znovu a znovu do konkurenčních střetů. To je nesmysl a neúčinnost strategií konkurování v rudých oceánech. Poukazoval na něj už i Porter, mám tedy za to, že nejde o úplnou novinku profesorů z INSEAD.

Naopak slabý tlak pěti konkurenčních sil je příznakem odvětví, které má obecné charakteristiky „modrého oceánu“. Jisto jisté je, že i modrý oceán, stane-li se atraktivním pro další „ryby“ a budou-li tyto schopny napodobit hodnotu ro zákazníka a ucítí-li atraktivní zisk, dříve nebo později do vašeho modrého oceánu vplují.

Hledání trvalého a nepřetržitého tržního úspěchu

Kim a Mauborgneová navázali na „hledání svatého grálu“ v podnikání a strategiích, hledáním TRVALE úspěšných (dokonalých, vizionářských) firem, které NEPŘETRŽITĚ dosahují vynikajících a mimořádných tržních výsledků. To byl také případ autorů a (bývalých) bestsellerů, které s mnohdy s velkým zpožděním pronikly i na český trh manažerské literatury

• (Peters, 1993) – originál vyšel 1982
• (Collins, 2008) - originál vyšel 2001
• (Collins, Poras, 2016) – originál vyšel 1994!

Zvlášť překlad Collinsovy knihy Build to Last považuji za překladatelský anachronismus.

Dřívější autoři, stejně tak jako tandem z INSEADu, uplatnili vědecký přístup k výzkumu sledovaných firem. Ovšem z hlediska času a udržitelnosti trvalého či nepřetržitého tržního úspěchu jsem skeptický.

Hodnotové inovace (studenti znají z předmětu Innovation Management)

Strategie modrého oceánu stojí na hodnotových inovacích. Klasické strategie v tomto duchu hledají „nejlepší hodnotu za nejlepší cenu“. Porter paradoxně v modelu generických strategií varuje před „zlatou střední cestou“ a „uváznutím v průměru“. Nemáte ani výjimečnou cenu díky vůdcovství v nákladech, ani výjimečnou hodnotu díky výjimečnému odlišení (při uplatnění strategie diferenciace).

Novou hodnotu pro zákazníka je možné podle Kima a Mauborgneové vydestilovat v odvětví současným působením čtyř faktorů:

1. Pozvednout na výrazně vyšší úroveň něco, co zákazníka nutí ke kompromisům
2. Omezit to, co je standardem v odvětví na výrazně nižší úroveň
3. Vytvořit něco, co odvětví jako celek dosud nikdy neposkytovalo/nenabídlo
4. Odvrhnout to, co je v odvětví naprosto samozřejmé

 

Obr. 2 – Podobné schéma jako výše, ale týká se 4 faktorů pro vytvoření nové hodnotové nabídky pro zákazníka.

Zdroj: Kim, Mauborgne (2015)

Připomíná vám to něco (otázka na studenty z mého semináře Management změn)?

Ano, obdobu hledejme v řízení změn. Zde existují čtyři možné způsoby:

1. Dělat více toho, co je užitečné, a co jsme již předtím dělali
2. Dělat méně toho, co je neužitečné, a co jsme předtím dělali
3. Začít dělat zcela něco nového, co jsme předtím nedělali
4. Přestat dělat úplně něco, co jsme předtím dělali (a bylo to neužitečné)

 

Osobně jsem přesvědčen, že ve hře je stále i orientace na některou hodnotovou disciplínu (Treacy, Wiersema, 1997).

• Provozní excelence (založená na rychlosti a štíhlosti)
• Produktové vůdcovství (založená na inovacích a „novosti“)
• Důvěrná znalost zákazníka (založená na „šití na míru“ pro zákazníka)

Také o tomto přístupu se obvykle zmiňuji na seminářích. Není však účelem tohoto článku on tři hodnotové disciplíny rozebírat.

Rychlost, novost a produkt/služba „na míru“ jsou hodnotové stálice v očích zákazníků. V nemalé míře pak závisí na komunikačním a marketingovém mixu, jak se takové „hodnotové inovace“ daří umístit ve vnímání zákazníků.

Principy BOS

Kroky „aplikace“ strategie modrého oceánu (BOS) nejsou tak jednoznačné a srozumitelné (alespoň pro mě), jako v případě mého oblíbeného konceptu Balanced Scorecard (BSC). Je znát, že oceánovými tvůrci jsou akademici a výzkumníci. pohrávají si s mnoha analogiemi, nicméně klíčové je, jaké otázky si položíme pro každý ze čtyř principů strategie utváření modrého oceánu.

 

1. Zaměřit se na hranice odvětví/trhu

Otázkou je, jak se odpoutat od konkurence redefinováním odvětví/trhu. Koučink používá slovo „přerámcování“. Nově definujete trh a vytvoříte tak nový rámec. Z výzkumu podle autorů BOS vyplynulo šest cest, které mohou vést ke změně (vnímání) hranic trhu.

• Vymezit odvětví alternativně, za hranice substitutů. Jaká odvětví pro vás představuji možné alternativy? Kvůli čemu zákazníci mezi odvětvími přecházejí? Lze na základě tohoto důvodu vytvořit nový rámec? (Důvod fluktuace se stane segmentačním kritériem).
• Vystoupit ven z „krabice“ strategických skupin (firem, sledujících podobnou strategii - obvykle dle ceny a „výkonu“ – městská auta, off-road…). Proč zákazníci přestupují z jedné skupiny do druhé (z vyšší do nižší nebo naopak)?
• Vystoupit ze zaměření na stejnou skupinu zákazníků (B2B, B2C…) a vymezit ji v řetězci zákazníků jinak. Internetový marketing např. nabádá k vytvoření konkrétních „person“ a zacílení na ně, jako velmi specifické tržní niky.
• Vymezit se vůči šíři nabídky (doplňkové produkty a služby) a podrobně ji vymezit. V jakém kontextu jsou produkty a služby užívány? K čemu dochází před a po jejich (vy)užití?
• Zaměřit se na funkční a emoční zprávy pro zákazníky (racionální a/nebo emocionální výzva).
• Rozšířit časovou osu o delší časový horizont a podílet se na utváření trendů. Vzpomeňte sami. Jaká odvětví zde ještě před 5, 10, 20, 30… lety nebyla?

 

2. Zaměřit se na celkový obraz (to je mi osobně velmi sympatické)

• Často se jako konzultant setkávám s tím, že pohled z žabí perspektivy je v myslích mnoha manažerů hluboce usazen. Otázkou je, jak zajistit změnu pohledu z „žabí“ na „ptačí“ perspektivu a vidět celkový obraz. Balanced Scorecard nabízí strategickou mapu a její příběh (Kaplan, Norton, 2004) i vytváření synergií (Kaplan, Norton, 2006). Autoři oceánografické strategie také doporučují vizualizaci a nabízí obraz strategie a její „canvas“. Dokonce i formou aplikace pro IOS na iPhone. Můžete srovnat např. se známými „canvasy“ v byznys modelech (Osterwalder, Pigneur, 2012). Tak jako strategická hypotéza v případě Balanced Scorecard prochází čtyřmi perspektivami (lidé, procesy, zákazníci, finance), tak BOS nabízí „mapu“ s perspektivami
  • usedlík
  • kočovník
  • průkopník

Vždy pro časový úsek „dnes“ a „zítra“.

 

Vidíte, že strategie modrého oceánu je plná analogií, které jsou literárně fajn, ale nemusí být vždy srozumitelné.

 

3. Přesáhnout poptávku

• Zajištění dostatečně velkého oceánu (ne louže nebo rybníku) doporučuje BOS formou „přesáhnutí poptávky“. Nejde o hru na stávající a nové zákazníky a jejich segmentaci. Jakoby po „vzoru“ exprezidenta Klause se zde setkáme s pojmem „nezákazník“ a třemi jejich skupinami či okruhy
  • brzcí nezákazníci, kteří snadno opustí tržní segment,
  • odmítající nezákazníci, kteří si nemohou dovolit produkt/službu a
  • neprobádaný nezákazník, který je mimo jakoukoliv segmentaci hráčů na trhu. V této skupině se skrývá „modrooceánový“ potenciál.

 

4. Provést sled správných strategických kroků
   • To je jakási nápověda k implementaci strategie. Doporučený model zahrnuje čtyři otázky:
   • Přinese to užitek zákazníkovi? (Zákaznická perspektiva Balanced Scorecard řeší, zda a jakou zákazník dostane vytvořenou hodnotu.)
   • Je cena dostupná?
   • Dosáhnete při daných nákladech zisku?
   • Je váš podnikatelský nápad akceptovatelný? Odstranili jste překážky k osvojení si podnikatelského modelu?

 

Zní-li odpověď na jakoukoliv otázku „ne“, je třeba se vrátit a vše znovu promyslet. V prvním případě páky užitku v jednotlivých fázích produktového cyklu u zákazníka, od nákupu, až po likvidaci. V případě cen a nákladů vytváření cenových koridorů v souladu s cílovými náklady a cílovým ziskem (Balanced Scorecard se mi zdá opět srozumitelnější). Osvojení představuje svým způsobem jakousi analýzu zainteresovaných stran, z hlediska akceptovatelnosti podnikatelského modelu strategie modrého oceánu.

 

BOS je dobrá idea s řadou inspirací a po důkladnějším studiu je možné s konceptem zkusit experimentovat. Myslím, že je to spíše marketingový než ryzí strategický koncept. Autoři pokračují ve své práci a výzkumu a na stole mám už další jejich knihu – Blue Ocean Strategy Shift, vydanou na sklonku roku 2017. Zatím jsem však neměl tu čest v konzultační praxi s žádnou firmou definovat její modrý oceán a nějaké implementační kroky, kterými by firma do modrého oceánu vplula.

 

Pokud některého studenta či studentku ÚPPV či EBSchool koncept zaujme, rozhodně je zde šance na rozpracování tématu do praxe v podobě seminární nebo závěrečné dizertační práce. V jarním běhu přednášek 2018 doplním další novinky do části semináře Strategický management.

 

Na závěr si dovolím ještě poznámku k vyvážení pohledu směrem k „rudému oceánu“.

 

Došlo i na žraloky

 

Před lety jsem díky spolupráci s poradenskou firmou A.T. Kearney (které stojí v pozadí programu evropského benchmarkingu inovační výkonnosti IMP³rove), byl přítomen křtu knihy, která sází na jiné koně, a to na velikost a rozsah, a z toho vyplývající akviziční sílu. Andrej Vizjak, její autor, pojmenoval knihu (vzhledem ke konceptu modrého oceánu) příznačně – Žraloci a malé ryby (Vizjak a kol., 2008). To je jiná strategická „přetlačovaná“, rovněž známá z praxe rostoucích, akvizičně aktivních firem. S modrým oceánem se zde nikdo nepárá. U velkých společností je to charakterizováno heslem „růst nebo půst“. Pro menší společnosti je cesta jiná (pokud se nechtějí stát velkými) – vytvořit udržitelné, specializované segmenty/niky, zejména v počáteční fázi. Tady už můžeme hledat společný jmenovatel s principy modrého oceánu.

 

V každém případě ve „vodním světě“ se za každých okolností musí firma naučit plavat, proplouvat, maskovat, soužít v symbióze (najdeme i parazitující organismy).

Variant prosperity (nejen přežití) je mnoho. Strategie modrého oceánu obohacuje portfolio modelů a přístupů. Je to nabídka další karty, s níž mohou firmy hrát svou strategickou hru. Je tedy dobré využít prastarých rad moudrého mistra Suna (Sun-C‘) z jeho Umění války.

„Moudrý vojevůdce proto ve svých plánech zohlední, jak se k sobě mají jejich výhody i nevýhody.“

„Válečné umění nespočívá v tom, spoléhat, že nepřítel nepřijde. Jeho základem je být na něj připraven.“

Jaké jsou vaše zkušenosti s hledáním „modrých oceánů“? Která z příležitosti pro změnu hranice trhu/odvětví vám přijde nejschůdnější? Co byste poradili těm, kteří hledají jediný, trvalý a udržitelný model úspěchu? Pište do komentářů nebo na e-mail info@liborfriedel.cz. Děkuji.

 

Použitá a doporučená literatura

• COLLINS, Jim. PORRAS, I. Jerry. Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2016, 350 s. ISBN 978-80-247-5638-7.
  • Název originálu – Build to Last, vyd. 1994
• COLLINS, Jim. Jak z dobré firmy udělat skvělou. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 297 s. ISBN 978-80-247-2545-1.
  • Název originálu – Good to Great, vyd. 2001
• KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2004. 454 s. ISBN 1-59139-134-2.
• KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2006. 302 s. ISBN 1-59139-690-5.
• KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée. Strategie modrého oceánu. Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. 2. rozšířené a aktualizované vyd. Praha: Management Press, 2015. 283 s. ISBN 978-80-7261-295-6.
• MINTZBERG, Henry, LAMPEL, Joseph. Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management. 1. vyd. Free Press, 1998. 406 s. ISBN 0-684-84743-4.
• OSTERWALDER, Alexander, PIGNEUR, Yves. Tvorba byznys modelů. Příručka pro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2012. 278 s. ISBN 978-80-265-0025-4.
• PETERS, J. Thomas, Watterman Jr. H. Robert. Hledání dokonalosti. 1. vyd. Praha: Svoboda, 1993. 294 s. ISBN 80-205-0313-7.
  • Název originálu – In Search of Excellence, vyd. 1982
• PORTER E. Michael. Konkurenční strategie – metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. (Originál vyšel v roce 1985)
• TREACY, Michael, WIERSEMA, Fred. Discipline of Market Leaders.Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. 1. vyd. Reading (ME): Perseus Books, 1997. 210 s. ISBN 0-201-40714-1.
• VIZJAK, Andrej. Žraloci a malé ryby. Kostka růstu pro konkurenční boj, založený na velikosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 335 s. ISBN 978-80-247-3189-6.