Lídři a strategie, strategie a lídři. To jsou dvě spojité nádoby, pojmy, s nimiž MBA a další studenti „pracují“ jak během svého studia, tak i v organizační a manažerské praxi. Snoubí se zde dva úhly pohledu: to, co je strategické a to, co je vůdčí či vůdcovské, lídrovské  

Strategické vůdcovství obvykle souvisí s tím, jak vůdčí osobnosti vedou sebe i své organizace strategickou cestou k naplnění definovaného poslání a dosažení lákavé a plastické vize.

Jednotlivci a týmy přijímají strategické vedení, když si myslí, že ovlivňuje a podporuje udržitelnou konkurenční výhodu organizace za jedná k tomu vhodnými způsoby, které představují hodnotu nejen pro organizaci, ale i pro jednotlivce a týmy jako následovníky lídrů.

V rámci studia MBA jsem garantem programu MBA Strategický management a se studenty diskutujeme některé modely celého procesu „řízení“, kteří různí autoři definují prostřednictvím různých (tří až třinácti) fází a kroků.

Management (řízení) mám zafixován jako proces vytváření a udržování prostředí k dosažení definovaných cílů. Z jiného úhlu pohledu jde o proces, který v sobě skrývá systémové kroky:

• plánování,
• organizování,
• vedení a
• kontrolování.

Vedení lidí je zde inspirováno lídrovstvím/vůdcovstvím jako procesem či způsobem, jak angažovat lidí a vytvářet prostor pro využití jejich potenciálu při naplnění společné sdílené vize.

Vůdcovství, lídrovství znamená být v čele (?), udávat směr. Soustřeďuje se na komunikaci vize. To je další část skládačky MBA studia, reprezentovaný předmětem k tvorbě podnikové vize (osobně vnímám jako významnou i osobní vizi) a také k leadershipu.

Obě tyto domény spojuje např. EFQM Excellence Model, který vychází z předpokladu vůdcovství (kritérium 1), definujícího strategii (kritérium 2).

Lídr je v čele strategického úsilí o naplnění vize (klišé říká, že lídři „dělají správné věci“). Manažer řídí agendu strategického řízení jako procesu, definovanou modely a rámci, které může kreativně využít (klišé říká, že manažeři „dělají věci správně).

Mohlo by se zdát z výukových programů, že strategický leadership je akademickou disciplínou. Pravdou je, že je disciplínou velice praktickou, i když hůře měřitelnou. Strategickému úsilí dává vyšší smysl (vize, poslání, hodnoty, etika) a vztahový, emocionální i v mnohém duchovní rozměr a vnímání onoho smyslu jako něčeho, co převyšuje naši existenci.

Lídrovství dostává mnoho přívlastků, nejen „strategický“. Je také „spirituální“, „autentické“… Já rád používám přídomek „osobní“ v zdůraznění vedení sebe sama k dosažení osobní vize.

 

Jsem přesvědčen, že manažeři, vstupující do MBA programů by z nich měli vycházet nejen jako „mistři“, ale zejména jako lídři. V tomto duchu doporučuji uvažovat nad cíli studia u každého studenta (nejen) v programu na EBS či ÚPPV.

 

Principy strategického lídrovství

V roce 2015 vedli v PricewaterhouseCoopers rozsáhlou studii s 6 000 vedoucími pracovníky (Leinwand, Mainardi, 2016). Využili k tomu metodiku výzkumu, vyvinutou Rookeem a Torbertem (2005) – více zde. Respondentům pokládali řadu otevřených otázek, přičemž odpovědi odhalovaly vůdcovské preference. Ty poté byly analyzovány s cílem určit, které typy vůdců byly nejvýraznější. Pouze 8% respondentů se ukázalo být strategickými lídry a těmi, kdo dokáží efektivně vést transformační úsilí.

Časopis strategy+business v té souvislosti přišel s 10 principy či charakteristikami strategických lídrů.

1. Rozdělují odpovědnost.
2. Jsou upřímní a otevřeni ve sdílení informací.
3. Otevírají více cest, jak utvářet a testovat myšlenky a nápady.
4. Vytváří bezpečný prostor pro selhání.
5. Poskytují přístup k dalším stratégům.
6. Rozvíjejí příležitosti pro učení založené na zkušenostech.
7. Najímají lidi za účelem transformace (hlubší změny).
8. Oddávají se zcela své práci (dávají do ní celé své „já“, ale ne v egiostickém slova smyslu).
9. Nachází si čas na reflexi a zamyšlení.
10. Připouští, že rozvoj vůdcovství je nikdy nekončící praxe.

 

Jste-li v manažerské pozici, zkuste to vzít jako „test“ a na škále 1 (vůbec nenaplňujete) až 10 (naplňujete v maximální možné míře) se v jednotlivých bodech ohodnotit. A nejen to. Zdůvodněte PROČ (ano / ne) v dané míře jednotlivé charakteristiky (ne)naplňujete.

 

„Lhát si do kapsy“ asi nemá smysl. Je to i takový test ohledně bodu 2 z výše uvedených principů. Chcete-li, zkuste se inspirovat otázkami na konci článku.

 

 

Provázanost a spíše horší praxe

Užitečné je si uvědomit provázanost jednotlivých bodů z desatera principů strategického lídrovství. Může být zjevná i skrytější. Při návštěvách ve firmách a organizacích a práci s lidmi „uvnitř“, vídávám případy dobé i horší (a špatné, až kontraproduktivní) praxe.

Pro týmy zaměstnanců a jednotlivce není příjemné, když vnímají, že se lídři nezúčastňují rozvojových aktivit, na které posílají své zaměstnance. Vesměs je to vlivem špatně uchopených či vnímaných bodů 1 a 10, které ohrožují chápání lídrů ze strany týmů a jednotlivců v bodech 2 a 8.

Pokud jde o bod 3, není výjimkou setkat se s netrpělivostí, prosazováním nápadů a myšlenek „na první dobrou“, kdy ve hře nejsou žádné varianty, ani scénáře.

Velkou zralost a nadhled vyžaduje bod 4. Chyby se spíše neodpouští, prostor pro selhání řeší „kvalitářI“ (zejména ve firmách v automobilovém průmyslu). Přispívá k tomu v nemalé míře i malá vnímaná kvalita práce a velice odtažitý přístup mnoha agenturních zaměstnanců ve firmách. V mnoha směrech to souvisí s bodem 1. Nádech práce v tomto smyslu zůstává spíše operativní, než strategický. Není výjimkou setkat se s uspokojením manažerů, protože „ono se to vždycky nějak udělá“. Zákazník v podstatě dostane, co chce a potřebuje, ale proces, jakým produkt nebo služba pro něj vznikala ne všichni reflektují.

To vede k bodu 9 – času na reflexi. Jedna porada za druhou, neustálá jednání apod. nejsou tou strategickou cestou (přestože komunikaci pokládám, za důležitou, ale musí být efektivní), ani nesvědčí o účelné oddanosti práci (bod. 8). Mnohdy mám pocit, že manažeři mají pocit, že by čas na reflexi byl v očích druhých vnímán jako „nemá co na práci“. Přitom „zastavit se“ a zamyslet (viz strategické myšlení) je podstatnou součástí rovnováhy a duševního zdraví v práci.

Bod 7 je specifický, vzhledem k současné a nedávno minulé době obtíží se sháněním lidí. Nemám teď na mysli operátory apod., ale také lidi na vedoucích pozicích, připravených na transformaci. Navíc nejde o „najímání“ lidí do pracovního poměru, ale spíše o získávání lidí pro změnu a transformaci. Myslím, že to není ani o krizových manažerech, protože ve strategickém vůdcovství jde o proaktivní změny, ne o přežití a hašení požárů.

 

Zastavte se a zeptejte se sami sebe

Výše uvedené řádky ukazují spíše neblahou praxi či úskalí. Desatero strategického lídrovství však dává koncept, z něhož si lídři mohou vytvořit svůj model a postup učení, rozvoje a zlepšování svého vedení. Umožňuje experimentovat (PDCA cyklus). Zvažování, jak co nejlépe naplnit oněch 10 principů je součástí strategického myšlení, ale pak zejména strategického konání lídrů.

Věřím, že radami, inspirací, dobrými i špatnými příklady a diskusí k tomu přispívají předměty a tematická setkání studentů (nejen) v EBS a/nebo ÚPPV.

Zde jsou OTÁZKY PRO VAŠÍ SEBEREFLEXI z pohledu prezentovaných 10 principů strategického leadershipu.

(Škály pro hodnocení si zvolte podle svého gusta (viz. obrázek). Důležitější je zdůvodnění a důkazy, byť nejde o žádný standardizovaný dotazník, ale spíše opravdu jen zamyšlení pro vás a vaši inspiraci. Otázky jsou koncipovány v mužském rodu, ale platí i pro ženy – lídryně a manažerky.)

 

 

1. Do jaké míry rozděluji a deleguji rozhodování a odpovědnost mezi ostatní lídry? Proč / v čem je to přínosné?
2. Do jaké míry jsem upřímný a otevřený ve sdílení informací s druhými? Jaký je poslední případ, který mohou ostatní potvrdit?
3. Do jaké míry se mi daří otevírat více cest, které umožňují a napomáhají přinášet a rozvíjet nové myšlenky a nápady a testovat je?
4. Do jaké míry vytvářím bezpečný prostor pro selhání? Jak to druzí poznají a vnímají? K čemu vede to, když lidé takový bezpečný prostor mají či nemají?
5. Do jaké míry poskytuji ostatním přístup k dalším stratégům? Kdy a za jakých okolností se tak stalo naposled?
6. Do jaké míry rozvíjím příležitosti pro učení založené na zkušenostech? Jaký příklad mohu uvést z poslední doby? K čemu to přispělo?
7. Do jaké míry získávám a daří se mi získávat lidi pro změnu a transformaci? Kdo je toho důkazem v mém okolí? O jakou hlubší změnu v takovém případě šlo?
8. Do jaké míry jsem oddán své práci jako strategický lídr? Čím toto mohu doložit? Jaké jsou má měřítka této oddanosti?
9. Do jaké míry si nacházím čas k reflexi a zamyšlení? Kdy jsem se naposled zastavil a zamyslel se? Mám pravidelný čas na reflexi zanesen ve svém diáři a rozvrhu?
10. Do jaké míry je rozvoj vůdcovství a mých lídrovských schopností a dovedností už uzavřen či může pokračovat? Jaké mám důkazy, že je to (pro mě) nekončící praxe? Jak to mohou v můj prospěch dosvědčit druzí v mém pracovním okolí?

Podělte se v komentářích o své dojmy, výsledky, pohledy na věc, zkušenosti… Děkuji.

 

 

Literatura:

• LEINWAND, Paul, MAINARDI, Cesare, R. Strategy That Works: How Winning Companies Close the Stratey-to-Execution Gap. Boston: Harvard Business Review Press, 2016. 288 s. ISBN 928-1-62527-520-2.
• ROOKE, David, TORBERT, Willam, R. Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(4), 66-76.