Na strategický management se při výuce v MBA a dalších programech díváme z více úhlů pohledu a bereme v úvahu více definic toho, co je strategie. Snažím se posluchače inspirovat k tomu, že strategie nemá pouze organizační rovinu.

Znamená to, že strategie a strategické řízení není výsadou firem, podniků a organizací a jejich majitelů a manažerů. Je zde i osobní rovina – životní/osobní strategie (a cíle) každého z nás, strategie studia, rodinné strategie apod. Každému „typu“ strategie přikládáme různý význam a pracujeme s nimi na různé úrovni uvědomění. Spoustu strategií uvádíme v život nevědomě, např. podle vzorů/vzorců (viz. P-Pattern dále v článku), díky tlaku společenského zrcadla, médiím, reklamě, výchově apod.

Jisté je, že důvodů pro to, mít strategii a zabývat se strategií, je celá řada (zde v článku jich uvádím deset) a jsou různorodé.

Informací, doporučení, modelů a nástrojů ve strategickém řízení je daleko více, než dokáže obsáhnout několik seminářů a setkání tváří v tvář se studenty během výuky. Jedním z pohledů, který jsem dosud ve výuce přímo nezmiňoval je „model“ 5P strategie od Henry Mintzberga.

 

Mintzberg je kanadský akademik, autor řady knih na téma podnikání a managementu. Příští rok mu bude 90 let. Definoval např. deset manažerských rolí, vlastní (Mintzbergův) podnikatelský model s ideologií a pěti organizačními částmi apod.

V roce 2005 se svými kolegy vydal kupříkladu knihu Strategy Safari [ 1], která shrnuje výzkum o strategiích a strategických přístupech. V češtině kniha nevyšla, ve výuce věnujeme chvíli času vysvětlení deseti „strategických škol“, s nimiž se lze v manažerském světě setkat. Pro připomenutí jsou to:

 

• Škola návrhu (Design School)
• Plánovací škola (Planning School)
• Poziční škola (Positioning School)
• Škola učení (Learning School)
• Podnikatelská škola (Entrepreneurial School)
• Mentálně poznávací škola (Cognitive School)
• Škola moci (Power School)
• Kulturní škola (Cultural School)
• Škola prostředí (Environmental School)
• Transformační škola (Configuration School)

 

V každé strategii se obvykle zračí střípky různých přístupů, málokdy najdete typickou implementaci jediné strategická školy. Některé jsou vůči sobě ve větším protikladu (kulturní škola a škola moci) než jiné.

Zpět však k Henry Mintzbergovi. Už v roce 1987 [2] popsal strategii prostřednictvím pět atributů (5P). Strategii považuje za velice dynamickou záležitost, kterou je třeba neustále přizpůsobovat tržním silám a vyvíjejícímu se prostředí. Jeho 5P přístup (nezaměňovat s 4P klasického marketingového mixu) vnímá strategii jako (angl.) Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective.

Pojďme jednotlivé přístupy představit a uvědomit si je, mj. na příkladech známé, rozšířené a starodávné orientální strategické hry - „šachy“. (Na mém blogu zde najdete ještě další poznámky k osobní a organizační strategii z pohledu 5P)- 

 

Strategie jako plán (Plan)

Dlouhodobý plán sám o sobě obvykle nestačí, byť je důležitou součástí strategického přístupu. Strategie je velmi často (a postaru) jako dlouhodobý plán dokonce vnímána. Známe podnikatelské plány, byznys plány, plánování na různá časová období, až na úroveň denního plánování jako přístupu v time managementu.

Nastupuje-li šachista ke hře, je téměř jisté, že má v hlavě nějaký plán, jak svou hru zahájit a vést. Právě dynamika strategické hry, tahy soupeře a otevírající se možnosti, příležitosti a hrozby ukazují na nutnost flexibility a včasného vyhodnocení (analýzy) přístupu, jeho přehodnocení a změny/přizpůsobení situaci. Nicméně plán sám o sobě nepopírá strategii a neříká, že strategie je zbytečná.

Z výše zmíněných strategických škol je nejblíže tomuto přístupu plánovací škola. Z praxe minulého režimu řada z nás asi vnímá, co to bylo centrální plánování a východiska stanovená v pětiletých plánech (pětiletkách). Negativní důsledky a „domino efekty“ byly nepopiratelné. Plán však má smysl jako rozumné východisko, jste-li připraveni jej přizpůsobovat v čase dynamickému vývoji prostředí. Nemít plán, abych mohl být flexibilní a přizpůsobovat se čemukoliv však není strategie v podobě plánu.

 

Strategie jako manévr (Ploy)

V tomto duchu má strategie za cíl (legálně a eticky), ovlivnit konkurenci a „znepříjemnit ji život“. Konkurenci na trhu nelze ignorovat, i když podtitulky u knih typu Strategie modrého oceánu [3] k tomu zdánlivě nabádají. K manévru musíte v mnohém uplatnit inovaci, kreativitu, iniciativu apod., abyste našli konkurenční výhodu a udrželi svou pozici.

Manévrování ve válce i při hře v šachy je velice frekventované. Jedním z manévrů je např. rošáda. Útočné, zastírací, obranné manévry, to je arsenál, který (nejen) šachista může uplatnit. Musí si však dát pozor, aby jej manévrování nepohltilo natolik, že ztratí ze zřetele vlastní pozici a cíle. V (profesionálním) šachu jde vždy o to, být „o krok napřed“ před soupeřem, přemýšlet o jeden tah dopředu.

Neexistuje specifická „manévrovací“ strategická škola. Strategie však nabádá ke „strategickému myšlení“. Na vítězství má šanci ten, kdo umí strategicky přemýšlet (= tahy dopředu), má pevnou rozhodovací základnu a umí nad takovou základnou reagovat a manévrovat podle vývoje situace v prostředí. Ovšem pozor! Nejde o marketingové a propagační kreativní manévry („když ptáčka lákají, pěkně mu zpívají“). Kvalita (řešení, konání, služeb, produktů…) vždy v reálném životě vyjde najevo.

 

Strategie jako vzor/šablona (Pattern)

Vzory/vzorce vytváříme opakovaným úspěšným nebo neúspěšným chováním a jednáním. Poté je promítáme do budoucích strategií a chování, s cílem zopakovat to co funguje a vyhnout se nefunkčnímu. Na jedné straně můžete vzory vytvářet, na druhé straně je pro strategii klíčem k úspěch takové vzorce (na trhu) identifikovat.

Učebnice šachu jsou plné různých postupů a vzorů šachových partií, vzorců postupů a tahů, nezřídka pojmenovaných po jejich tvůrcích, ať už při zahájení, mezihře nebo v koncovce.

Úspěšné vzory (procesní) jsou důvodem popularity benchmarkingu a hledání/sdílení nejlepších praktik (best practices). Otazník obvykle visí nad mírou přijetí (adopce) a přizpůsobení (adaptace). Mohou být vzory, jejichž účinnost přizpůsobením narušíte a naopak, vzory, které, když „použijete i s chlupama“ fungovat nebudou. V tom je strategie vyzývavá, lákavá a nejednoznačná. Není to černobílé vidění světa, ale pestrá a dynamická hra, k níž potřebujete „dynamické způsobilosti“ [4].

 

Strategie jako pozice (Position)

Souboj strategií, taktik a projevení různorodých manévrů a vzorců chování/jednání vede k pozici, kterou organizace zaujímá na trhu. Podstatný je dynamický soulad s prostředím (tzv. strategic fit) i to, do jaké míry je tato pozice „pevná v kramflecích“ z hlediska možností ji ubránit nebo dále posílit/upevnit. Při dynamické změně prostředí se stejně dynamicky může proměňovat i pozice.

Poziční hra v partii šachů je také projevem toho, jak hráči zaujmou pozice v rozestavění figur na šachovnici. V získávání pozice může být výhodou možnost prvního tahu, otevření hry bílými figurami. Neznamená to však zdaleka, že by hráč s černými figurami byl předurčen k obranné pozici a obranné hře (protože je tady plán a možnost manévrování).

Typickým reprezentantem tohoto přístupu je poziční škola, v níž podstatnou roli sehrává strategická analýza prostředí. Ne vždy však pozice vypovídá o tom, co je pro strategii podle Portera [5] důležité, a to je ziskovost. Minimálně pro „komerční“ organizace, založené za účelem tvorby zisku, byť i neziskové organizace zaujímají na trhu určitou silnou či slabou pozici a jsou více či méně konkurenceschopné v „boji“ o získání přízně dárců, sponzorů apod. Pozice vyjádřená podílem na trhu, však nutně neznamená úspěšnou strategii z pohledu ziskovosti.

 

Strategie jako perspektiva (Perspective)

Každé podnikání začíná vlastní unikátní perspektivou. Vidíme úspěšné start-upy podobné kometám, které se zčistajasna objeví na podnikatelském nebi. Drtivá většina start-up firem ale napoprvé selže a zažije neúspěch. Byť jsou charakterizovány dynamickou, akční kulturou, kreativitou, inovacemi apod. Na druhé straně tady máme „korporát“, charakterizovaný striktními (i když ne vždy pružnými) procesy, pozicí, kvalitou či dalšími atributy produktů/služeb i (korporátní) kultury. A o tu v této strategické perspektivě jde. Ve hře není pouze „strategic fit“ ve vztahu k prostředí, ale i ve vztahu k organizační kultuře. Těžko si sedne touha budovat demokratickou a přívětivou firemní kulturu s autoritativními manažery, kteří neznají nic jiného než direktivní styl vedení.

Pokud jde o šachy, zdá se, že projev tohoto strategického přístupu se navenek projevuje spíše přes „interní“ svět hráče. Ten reprezentují jeho hodnoty, víra, přesvědčení („z toho se už nemůžu dostat“…), míra konzervativismu, ochota riskovat apod.

Škola moci („šéf rozhoduje“) a kulturní škola („spolurozhodujeme, šéf přebírá odpovědnost“) jsou příklady protichůdných přístupů. I tak v různé fázi životního cyklu či za různých situací v dynamickém prostředí, může každá „škola“ (a strategie) sehrát svou důležitou roli. Paušálně odmítat školu moci nemá valný význam. Krizové strategie jsou na ni v podstatě založeny. Kulturní škola a konsensuální rozhodování má pozitivní efekt ve firemním klimatu, ale rozhodovací procesy nejsou tak rychlé a v dynamickém prostředí mohou vést ke ztrátě příležitostí.

 

Závěr

Strategická volba každého manažera bude pravděpodobně při aplikaci Mintzbergova modelu částečně ovlivněna více než jedním z uvedených pěti přístupů. Bude to koláč, na němž každé „P“ má mít svůj podíl. Stejně jako v každé strategické hře v byznysu, podnikání i jinde. Rozhodně nejen u šachů. Analogie strategie a šachů však o mnohém napovídá.

Připomínám, že Mintzbergovy školy strategie nebo přístup 5P jsem užitečnými, nicméně jedněmi z mnoha myšlenkových modelů, s nimiž manažeři (i MBA studenti) mohou pracovat ku prospěchu svému a svých strategií.

 

 

Literatura:

 

[1] MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. New York: The Free Press, 1998. 406 s. ISBN 0-684-84743-4.

[2] MINTZBERG, Henry. The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. California Management Review. 1987, (30)1, 11-24.

[3] KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée. Nová strategie modrého oceánu. Pět kroků jak se posunout do modrého oceánu, vyhnout se konkurenci a zajistit si tak ziskový růst. Praha: Management Press, 2018. 264 s. ISBN 978-80-7261-547-6.

[4] TEECE, David J., PISANO, Gary, SHUEN, Amy. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 1997, (18)7, 509-533.

[5] MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně. O konkurenci a strategii. Praha: Management Press, 2012. 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.

 

 

(Autorova poznámka: Šachy mě naučil hrát děda, když jsem byl malý, ale od gymnázia jsem šachy nehrál. Je to tedy minimálně 35 let. Tak snad jsem se příliš v některých šachových aspektech nezmýlil.)