Tréninky „měkkých“ schopností mají často jen omezený reálný dopad. Důvodem je povaha těchto dovedností, která může vyžadovat, aby se zaměstnanci při jejich tréninku nejprve zbavili svých dřívějších zvyklostí. Svou roli však často hraje i náplň a způsob provedení těchto tréninků. 

Školení tak zvaných „tvrdých“ schopností, například technických, počítačových, právních apod., většinou nepředstavují větší problém. Jde o schopnosti, které lze jasně vymezit a poměrně snadno předat, nejčastěji formou instruktáže. O jejich získání či osvojení se navíc většinou lze i poměrně snadno přesvědčit.

Nižší efektivita školení měkkých, tj. sociálních a komunikačních dovedností mívá tři hlavní důvody. Prvým je nesprávné nebo nejasné obsahové vymezení těchto dovedností, tedy toho, co by se pracovníci měli naučit. Druhým bývají lektoři bez odpovídajících psychologických znalostí či manažerských zkušeností: občas se dokonce zdá, že „měkká“ povaha těchto dovedností umožňuje, aby je školil téměř každý.

Třetí důvod spočívá v samotné povaze těchto dovedností. Ty totiž zpravidla nevznikají „na zelené louce“, a v jejich osvojení mohou pracovníkům bránit jejich stávající zvyklosti. Jejich odstranění však bývá dlouhodobější záležitostí.

 

Nevhodné zaměření tréninků

 

Nejčastější nedostatky tréninků měkkých dovedností spočívají v tom, že nejsou správně zaměřeny. Podobná je i situace, kdy dovednosti, které jsou předmětem tréninku, nejsou vymezeny dostatečně jasně či konkrétně, tak aby odpovídaly potřebám organizace.

Je totiž rozdíl mezi tréninkem zaměřeným na „odchodní dovednosti“ a tréninkem, jehož cílem je „naučit se překonávat námitky protistrany týkající se příliš vysoké ceny určitého produktu či služby“. Podobný je i rozdíl, mezi tréninkem „komunikačních dovedností“ a školením věnujícím se schopnosti naslouchat v rozhovoru druhé straně a vzbuzovat tak její důvěru.

Neobvyklé nejsou ani situace, kdy lektorům schází teoretické poznatky, o které se měkké dovednosti opírají. Může jít dokonce i o situaci, kdy představa lektora o tom, v čem daná schopnost spočívá nebo na čem je založena, je zcela chybná.

Příkladem je trénink vůdcovských schopností, jehož lektor - z ne zcela známých příčin -  dospěl k závěru, že správný vůdce má být „neviditelný“. Účastníky svého kurzu proto školí ve schopnosti (doslova) „jak se stát neviditelným vůdcem“.

Skutečností je, že úspěšní vůdci nejen jsou, ale musejí být velmi viditelní. Mimo jiné proto, aby mohli působit svým příkladem, aby v obtížných situacích dodávali důvěru a jistotu či aby své vize nejen formulovali, ale i osobně předávali. Budou-li „neviditelní, nic z toho se jim nepodaří.

Podobná je i situace, kdy jsou účastníci kurzu motivačních dovedností svěřeni „lektorovi“, který razí názor, že zaměstnance není vhodné příliš chválit, protože by je tato chvála mohla „zkazit“.

Praxe takové případy (které jsou v rozporu s psychologickou teorií „posilování“) příliš nezaznamenává. Pokud by však k nim skutečně došlo, bylo by to daleko spíše v důsledku nevhodného podání pochvaly, nikoli pochvaly samotné.

Lektor možná měl na mysli, že pochvala, která není konkrétní, může vyznívat nepřesvědčivě či dokonce manipulativně, manažeři by si však z jeho tréninku rozhodně neměli odnést,, že pokud někoho pochválíme, jeho motivace klesne..

 

Tvrdá pravidla měkkých dovedností

 

Škodlivá je i představa, že měkké dovedností jsou jakými „volným uměním“, kterému se lze snadno naučit z praxe..

Většina měkkých dovedností má svá „tvrdá“ pravidla, která se opírají o dlouholeté výzkumy. Některé z nich mají navíc tzv. kontraintuitivní povahu, tj. neodpovídají zcela tomu, co se zdá být na prvý pohled zřejmé.

Příkladem jsou předpoklady, o které se opírá schopnost přesvědčovat či působit důvěryhodně. Jedním z nich je, že chceme-li někoho přesvědčit, neměli bychom na něj příliš „tlačit“ – vhodnější je ponechat mu určitý prostor k tomu, aby si názor či rozhodnutí, ke kterým se ho snažíme přivést, odvodil sám.

Kontraintuitivní může být i zásada, že efektivní řešení konfliktu spočívá v tom, že se nesnažíme spor vést až k osobní konfrontaci. Konfrontační řešení sporu snižuje totiž ochotu druhé strany vyjít nám vstříc a může jí dokonce dát do ruky i argumenty, proč se o to ani nesnažit. V rozporu s touto zásadou se však lidé v praxi často domnívají, že v případě konfliktu je třeba na druhou stranu osobně „udeřit“, a donutit ji tak k ústupkům.

Mylná je většinou i představa, že pokud se při konfliktu rozčílíme, stres z nás opadne. Tento stres se totiž velmi rychle vrátí, jakmile zjistíme, že svým rozčilením jsme ničeho nedosáhli.

Tvrdá pravidla měkkých dovedností se přitom vztahují i k té nejnáročnější z nich, tj.  schopnosti vést: i když k ní nesporně napomáhá určité osobní „charisma“, lze se jí naučit, a to na základě ověřených způsobů jednání a komunikace úspěšných vůdců.

 

Potřeba podpory

 

Nižší efektivita školení měkkých dovedností souvisí často i s tím, že sociální a komunikační schopnosti, se kterými lidé do organizací přicházejí, bývají často již pevně zakořeněné.

Je-li tomu tak, pak tréninky samotné většinou příliš nedokážou. Jejich přínos spočívá v tom, že ke správnému řešení určitých sociálních situací tvoří nezbytný prvý krok. Po něm však musí následovat dlouhodobější „posilování“ nově naučeného jednání.

Jeho základem „okamžitá a pozitivní zpětná vazba“, lidově řečeno bezprostřední pochvala následující poté, co daná osoby nové schopnosti použila. To je většinou úkol vedoucího.