Náklady mrtvé váhy označují výdaje či ztráty příjmů vyvolané nevhodným, ale i přebujelým řízením, ať již ekonomiky nebo podniku. Obrazně je lze přirovnat ke vnitřnímu „tření“, kterým ekonomika či firma ztrácí část svých zdrojů. Společným jmenovatelem těchto nákladů bývá, že ti, kdo je vytvářejí, si jejich vznik nebo jeho příčiny neuvědomují, případně jim na nich nezáleží.
U ekonomiky jako celku vznikají tyto náklady nejčastěji nevhodnou či nadměrnou regulací, například stanovením či zvyšováním minimálním mezd, zásahy státu do cen nebo daňovou politikou. Bez ohledu na důvody, které k těmto opatřením vedou, je jejich důsledkem snížení produktu, tedy pomyslného koláče, který ekonomika vytváří a rozděluje. Nejčastěji je to z důvodu omezení nabídky, tedy zájmu producentů vyrábět, nebo snížení poptávky, vyvolané růstem cen. Jen málokdo z aktérů daňové politiky si například uvědomuje, že každé zvýšení daní (s výjimkou paušální daně) vede, vedle určitého přerozdělení příjmů či majetku, i k poklesu produktu.
Náklady mrtvé váhy však vznikají i v podnicích. Souvisí většinou se zbytečně vysokou cenou, kterou firma platí za vnitřní koordinaci svých činností. Jsou důsledkem špatného řízení nebo nevhodného organizačního uspořádání podniku.
Náklady řízení
Vnitřní koordinaci svých činností vyžaduje každá organizace. Tato koordinace nutně stravuje část jejích prostředků, a jistá výše nákladů mrtvé váhy je proto v organizaci nezbytná. Vyšší však bývá v případě firem, jejichž vnitřní koordinace z určitých důvodů „drhne“, nebo které přesáhly svou optimální velikost.
K nákladům vnitřní koordinace činností patří především náklady řízení lidí. Nejde o mzdové náklady či náklady na rozvoj zaměstnanců, ale o náklady potřebné k zajištění toho, aby lidé v organizaci vykonávali to, co organizace vyžaduje. Prakticky jde o cenu pracovního času, který manažeři i další zaměstnanci koordinací svých činností tráví, či času, případně zdrojů věnovaných činnostem, které k cílům organizace nepřispívají.
Může jít o čas spojený s komunikací mezi managementem a zaměstnanci i pracovníky navzájem (například čas věnovaný schůzování), čas věnovaný sledování a kontrole práce zaměstnanců, řešení jejich výkonových nedostatků, ale i sporů a neshod na pracovišti či organizačních konfliktů.
V širším pojetí lze k těmto nákladům zahrnout i ty, které souvisejí s opakovaným získáváním, výběrem a adaptací zaměstnanců v důsledku zvýšené fluktuace. Řadit k nim lze i náklady podmíněné pomalým rozhodováním organizace, ztrátou času v důsledku nejrůznějších organizačních formalit či neschopnosti úsporně a výstižně ústně či písemně komunikovat. Důležitou součást nákladů řízení tvoří totiž náklady předávání informací, nezbytných pro chod organizace, spojené se schopnostmi managementu naslouchat ostatním i schopnostmi tyto informace slaďovat a předávat dál.
Pravidla versus hierarchie
Výrazný dopad na náklady řízení má i relativní důraz, který organizace klade na dva základní způsoby své vnitřní koordinace. Jde o hierarchické příkazy na straně jedné a dlouhodobější cíle a všeobecná pravidla (zavedené pracovní postupy, firemní kulturu) na straně druhé.
Řídící styl spoléhající na subordinaci a víceúrovňové řízení je zpravidla nákladnější. Zvyšuje nejen mzdové náklady na řídící struktury a čas věnovaný kontrole podřízených, ale vede často i k poklesu motivace, spontánní výkonnosti a kreativity pracovníků, někdy i k poklesu jejich ochoty předávat vedení organizace potřebné informace.
Důraz na obecná pravidla, charakteristický pro ploché organizace, podporuje naopak samostatný úsudek a iniciativu zaměstnanců, a napomáhá k nákladově efektivnější horizontální koordinaci činností. Organizaci tak přináší konkurenční výhody, které rostou v podmínkách složitějších výrobních úkolů vyžadujících proměnlivé jednání pracovníků.
Organizační optimum
V každém odvětví existuje určitá úroveň výroby, pod kterou není možné dosáhnout zisku. Nad touto úrovní dochází s růstem velikosti organizace k úsporám z rozsahu výroby, a to až do bodu tzv. technickoekonomického optima.
Podobný vztah však platí i pro „organizační optimum“ podniku. Ve vývoji většiny organizací nastává totiž okamžik, kdy náklady spojené s koordinací rostoucí organizace začínají rychle růst a převyšují úspory z rozsahu výroby. Dochází k tomu zhruba od okamžiku, kdy vrcholový management ztrácí kontakt s problémy organizace.
Optimální velikost podnikové organizace z pohledu efektivity řízení se tak může lišit od jejího technickoekonomického optima. Dosáhne-li organizace svého „organizačního optima“, dříve než optima technickoekonomického, stává se zpravidla nezbytným ji rozdělit, většinou na menší relativně autonomní jednotky, umožňující koordinovat své činnosti při menších nákladech.
Eliminace zbytečných koordinačních činností
Klíčem ke snížení nákladů spojených s řízením je i odstranění zbytečných a/nebo samoúčelných koordinačních činností. K jejich příkladům patří příliš časté požadavky na reporting, odvádějící zaměstnance od práce, nebo záliba v častém konání porad a jejich nevhodném řízení. Platí to především tehdy, nemají-li jejich účastníci možnost ovlivnit jejich závěry, nejsou-li na ně dostatečně připraveni nebo vzdalují-li se od stanoveného tématu.
Význam výše uvedeného pravidla je zásadní: s jistou nadsázkou lze říci, že každá organizace by měla mít svého manažera odpovědného za likvidaci koordinačních zbytečností. Činnosti mají totiž v organizaci přirozený sklon k bujení a o činnostech, které neslouží žádné užitečné funkci, ale pouze plýtvají časem, to platí dvojnásob. Jediným řešením je jejich radikální odstranění.
